现场品质管理经验实操.docx

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1、现场品质管理经验实操目前二十一世纪创新理念下，缺乏质量控制经验的一线人员越来越不适应 工厂质量要求及良性运作的需要了，为打破这种局面，及更好的开展品质工作， 提升在线品质管控的能力与技巧，在此将一些实践经验总结出来，告诉有心做好 品质工作的各位，及提升各位的思维方式和对事物的各种认识，也为本人所在的 公司的事业尽一份力，以达到企业个人双赢的目的。第一、上线物料的稽核 根据实际情况我们知道,对物料的管制有两个方面， 在量（数量）的方面是由生产线助拉管制J,在质（在这里指的是物料的正确性）的方 面就要要求，随生产线的IPQC担负全责了（一般情况下，物料正确与否由物料员 负责，但在本公司则由IPQC

2、负责）。如果物料用错，未能及时发现，而造成制程 大批量不良，此为IPQC重大工作失职，所以在工作中不能粗心大意。L检验核对物料时，要在生产线投产前30分钟时间内完成。如果遇到生产 线急转单，核对来不及就把工单的文件资料拿到生产线上，一件一件的核对。2.在核对物料时，务必要求以工单BOM表为参照标准，并且工单BoM表、 IQCPASS单标注、实际物料三者要一致，在核对物料时要仔细全面，大到外箱小 到螺丝钉，千万不能落下哪一项不去稽核，实际稽核中要注意：各物料的供应商 是否与工单规定的一致、IQC PASS上标注的单号与在生产之工单号是否一致， 同种物料外箱上标注的进料日期是否一致（或接近），如不

3、一致要看是新进的还是 库存物料，如是货仓库存物料，则要特别注意制程中的情况有无异常发生。（这 是因为：通常情况下，货仓发料有“先进先出”的原则，例如某订单数为1000, 采购也订了物料1000,但此物料已有库存200PCS,仓库发料的时候他就要先发 库存的200PCS及1000里面的800PCS,而将新进的物料重新作库存了，这时就 要特别注意库存物料在制程中是否有异常。如库存胶壳上下盖是否为配套、在超 声及跌落时有无异常、CASE有无改模、材质是否与工单相符，有无更换供应商。 稽核时既要细心又要注意首检和尾检，避免因物料的变异而造成在制品产生变异。我们要在第一时间发现异常情况，防止大批不良的发

4、生，对特殊的物料，我 们要多次检验，在中途还要反复核对。核对物料过程中不可偷懒，不可怕麻烦不 去看，只要工作中多辛苦一点就会少出现问题。第二、制程工艺稽核 物料检验合格后，开始生产，我们要对制程中的工艺 去进行稽核，生产线有无挂工艺流程图、作业指导书，工序排位和作业员操作是 否与作业指导书上相符。为改善制程中的不良品，有时对现有的工艺进行变通也能起到控制不良的作 用，这就要对现场非常熟悉及善于思考问题了，例如本厂的直充电源板生产线， 在电脑测试仪位置的不良率非常高，一般可达到5%10队本人发现这样一个现 象，在加工组只配电阻但不测试电性，且在电源板生产线第一站有测试电性站但 只测试OVP电压，

5、对后工序没有一点控制作用，如果将此控制点前移到加工组对 所有参数进行全检，不就避免了做不良品的无用功吗。经本人多次建议后工程采 纳了（2015年10月份），在加工组配电阻工位后增加一电性测试工位，即将控制 点前移，现在已将不良率控制在设一2t间，提高了产线的相对产量，提高了产 线的效率。经实践检验证明是正确的。因为实际情况，生产线的工序能力还比较低，按照IE制定工艺来执行 生产时，以IE排线的角度认为工位自检能保证产品质量，但以品质的角度以及 实际经验来看，这就要在制程中加一个检查点来控制品质了。这一点以焊点目检 工位为代表在运作。第三、在制品检查按每个工位抽检5个/2H的比例来检查，对制程中

6、的产 品，要求定格、定向摆放，及轻拿轻放。产品要求定格定向摆放，但每个工位的 摆放与其它工位摆放是不一致的，其目的是使未作业的产品容易识别而不至于流 入下一工序造成不良。在线上经常发现有作业员乱扔产品现象，在品管的角度是 不能接受这种作法的，但是从实际现场来看相当一部分人不能理解轻拿轻放的意 义，如果站在一个纵观全局的角度来看问题的话就会明白的，有一个因果关系就 是乱扔产品会影响质量：影响质量是果（结果），乱扔产品就是因（原因）。举例说 明：我们厂的支柱产品低频变压器，所用的桥式整流电路PCB板，上面有四个二 极管一个电解电容的那种，最常见的了，在公司有一道独特的风景那就是在电解 电容引脚上要

7、套PVC套管，它的目的就是为了控制因电解电容引脚松造成的输出 电压低问题而采取的一项措施，我们看这种措施也确实有效，但从另一个角度暴 露了一个质量管理的“懦弱性”，因为管理的容忍或者是漠视而允许“扔产品”, 管理的职能退其次而变通了，将电解电容引脚上加两个套管来控制这种不良。走 曲线运动，不把“根本原因”当回事了。试问这种只忙于“救火”的管理模式能 有前途吗？还有另外一道风景线，那就是“全检线”的存在，这种派生出来的 模式其实也有它合理存在的一面，这在当时应对客户也确实立下了汗马功劳。不 过时代的发展，这种模式已越来越遭人质疑，现在终于痛下决心将其拆掉，但我 们有没有心理准备呢，用一句不恰当的

8、话来形容：“扶的人已走了，跌倒的人能 自己爬起来吗？ ？ ？ ”在这种恶劣的条件下，也是给在线稽核员一个压力，如何 才能发挥“军师”的作用，既要自己清醒也要让更多的人清醒，从一开始就要把 产品做好，这就要拥有丰富的经验来辅导作业员，将“不做不良品”的口号落到 实处。第四、关键工位检查关键工位：对产品质量特性影响严重的工位，在工艺 上有特殊（别）要求，对下一环节有较大影响的工位，工艺要求程度高，标准要求 高，客户的质量信息反馈表明质量不稳定及不良品较多的项目。无法在后续的检 验和实践中确认的工序，我们对关键工位的控制，设立控制点，例如：焊点检查 工位，电性测试工位等，重点审核关键工位，对关键工位

9、工序具体熟练人员，可 靠的设备详细的作业指导书，控制点有明确的标示，关键工位的人员变动和更换 应经过工程部IE审核，IPQC人员重点巡检工位，关键工位不能随意取消。所以,针对以上所说的,我们应该明白关键工位的重要性,对关键工位， 我们多花点时间去稽核，对他们挑出的不良品，要尽快分析不良原因，并采取相 应的措施去改善，我们要定点，定时去巡检，把这些关键工位控制得好了，那大 部分问题就可以解决了，在制程中巡检就比较轻松了。第五、制程中的异常情况反馈及不良控制由于本公司运作模式决定，在 制程中拉长主导产品产量而不怎么注重质量，使得在线IPQC要对线上的质量进 行管制，但由于部门不同，我们提的要求他们

10、有时候不听，这就要求IPQC既要 熟悉各种标准也要站稳立场。只有建议权而没有行使权，所以一般情况下，如果在线出现不良及不良 率较高时，我们有好的建议要及时向拉长提出，他们如果不接受的话则我们就要 将异常情况及时向自己的直接上司反映了。有的时候在线IPQC对制程中的异常 处理得不够理想，如线上出现了大批不良，心里就发慌，不知道该怎样去处理, 做质量就是替后工序负责，后工序就是客户的理念要落到实处，但由于工序能力 及经验有限,往往达不到理想状况,这时就要将后工序的情况及时反馈到前工序, 及时纠正改善，使相同问题不再重复发生，以达到最终控制不良的目的。例如：有些IPQC在装配线跌落发现有壳开或者松动

11、时，不知道叫生产线采 取措施而跑来对上级说现在发现不良了，想一想是否比较气人，有不良就要叫生 产不要现生产了，但我们的人中途跑来问，生产还在继续做，自己想一想此方法 合理吗，不用说就知道怎样处理了，电性测试站或外观站有一大堆不良品，自己 还不去看、分析原因、打单反映，这种情况在IPQC之中是一种通病，生产做出 一大堆坏品，IPQC 一点都不着急，有时我们叫你打单才发单，这种就缺乏主动性 了，生产线员工或拉长向你反映问题漠不关心，等到出现大批不良，问你时，你 说已经知道，为什么知道而不反映呢，此种对工作不热情、冷漠，制程中出现已 发单，相关单位已回复改善措施并交与生产执行，但我们不跟踪效果，方案

12、不行 也不继续反馈，继续让生产做，到时有一大堆坏机或生产做不出成品，一了解, 方案没有用，但品管没有反映，此种跟踪效果不彻底，有头无尾的工作态度，生 产拉长非正常操作，IPQC向拉长提出不行，但生产不改善也不反馈，继续让生产 做，到时一出问题，了解，你说已经向拉长反映了，但不改善，为什么不向你自 己的上级反映呢，继续让生产做，此种对工作极不负责，生产部收尾或补单但未 知会我们，但我们也知道生产在做，但不去看和跟踪，物料或其它做错，一了解， 知道这回事，但生产未通知，故未去看，此种工作也缺乏工作责任感和主动性,不管生产做什么单，知道和不知道我们都有责任，我们做工作要学会独挡一面的 能力，建立标准

13、化，这一点非常重要，有很多问题我们有发现又知道怎么去控 制，但没有完成标准化，随着时间推移而淡忘了，到又做的时候才发现，这个问 题早就知道了，就是没有改，再一次面对尴尬.在制程中，对发品质异常单而言，你要明白在什么样的情况要发品质异常单, 发单的目的：制程中有异常情况，要相关责任部门改善，从而提出改善方案控制 制程中的不良，保证品质，发异常单不是非要等到2H或规定数量就发单，但如 果你认为此种情况具有隐患性，也是可以发单的，发单出去之后，别的部门回复 改善方案还要跟踪有无效果，如无效果则要继续追踪，在此要说明，发异常单我 们有个不好的习惯：1.不良情况描述不清楚2.有异常情况一打单交与领班就完

14、 事，也不去查不良原因、及想办法解决3.久而久之，制程什么不良、什么原因造 成，应该怎样解决也不知道，想一想，你做一名IPQC认为该怎么做呢！对产品的判定要参照IPQC检验规范及QA成品检验规范去做，在结合自 己平时积累的经验知识去做，专业水平要强，判定要准确，做事不能拖泥带水, 犹豫不决，要胆大心细，电性方面不用作太多的讲解、在此对外观不良的判定、 外观方面的东西范围很广、而且比较弹簧一样、用手压一下，收紧，放手，松开， 而且要用个人的感觉或感观来判定，而每个人对一个事物的理解和判定标准不一 样，在实际工作中大家也遇到过，IPQC认为可以，但QA判不可以接受，同样有 检验标准，为什么所存在这

15、样的情况，检验规范上所写的为上级领导平时经验 或客户标准揉合在一起，在实际应用中有些不适应，如果是量度的东西，就比较 好掌握，如：错位不大于O. 35mm壳缝不大于0. 35mm,这就是量度，用塞尺一量 就知道结果，是行还是不行，非量度就不好把握，如AC PlN脚松动，歪斜成什 么样可以，什么样不可以，这样就会形成争议，怎样来处理呢？平时工作的积累，之前此不良问题怎样处理，现在就怎样处理，如把握 不住可以请示上级，按照上级要求，事后追踪客户有无不良反馈，就可把它拿来 为自己的判定依据，针对之前对不同客户的不同要求而对外观进行调整，如客户 对外观要求比较高，对内部标准上要加严，如客户对某些外观不

16、良有反馈，后续 生产就要控制，对标准重新调整，参照上级领导封的样办放。总之,我们对产品的判定要准确，一般要依照和考虑,加严对内部影响极大， 放宽影响用户的品质，不能把良品判成不良品，反之，把不良品判成良品案例“关于电阻更改事宜”如下：一封邮件：品管部发文订单AM-0014工艺要求R40、R28、R32为卧插， 但元件规格工单要求为立式（即立式元件引脚有绝缘处理）,给在线生产（引脚不 上锡）造成极大的困扰，现知悉工程要求知会（客户）立即作出更改。 TKS! （2015. 10. 15）开发王某你部是“现知悉工程要求知会客户立即作出更改“，因客户 没书面指令我司开发更改，开发部经理没业务和上级的通知开发部是不会更改资料的。PMC经理都本着这样的态度那等着更多的库存吧厂长请采购查实，何时订料？何时来料？料来之前，工程有无提醒 采购和开发暂停进料？且有无追跟客户或反馈给业务追跟客户更改？以上，必须 明天之内如实回复我结果！品管部经理此文当时品管（10/