知识管理从知到行.docx

《知识管理从知到行.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《知识管理从知到行.docx（20页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、知识管理从知到行目前，知识管理说得多，做得少，做成功的更少。“说”意味着 “知道什么”，“做”意味着“怎么行动”。“知识管理很重要，我们需要成为一个知识管理型组织！”然而, 怎么能让企业决策者打心眼里觉得知识管理重要？ 一个企业把知识管 理做好了，能是什么样？有没有知识管理项目的实施方法论？“有效的知识管理应实现和IT的结合。”但面对市场上众多的知识管 理平台，如何选择？如何结合企业自身特色的知识管理需求？有没有 知识管理服务商评价体系？“知识管理要实现和其他系统的集成。”但知识管理系统的信息 集成如何实现？知识管理系统的流程集成有何特色？知识管理系统的 智能集成怎样把握？“我们需要评估知识管

2、理的实施效果。”但有没有知识管理项目 评估体系？如何跟踪项目的结果与底线？如何着手对企业实施知识管 理的过程进行监控和反馈？“知识管理项目需要进行有效的变革管理。”但知识管理的项目 管理和一般项目管理有什么异同？怎么激励企业上上下下的人员愿意 贡献知识？怎么推动企业知识财富的不断积累？实施方法论就像其他管理咨询和信息系统实施项目一样，要保证知识管理项 目的成功实施，首先必须有稳健可行的项目方法论的指导。我们可以 以AMT的知识管理项目实施方法论为例。它包括三个层面（如图1所示）:战略层面。为得到企业各个层面的持续支持，需将知识管理项目 的目标与企业的发展战略紧密联系在一起，从而找出知识管理内在

3、的 根本驱动力。一般来说，有效的知识管理能够从员工发展、优异运营、 产品/服务领先、客户忠诚四个方面对企业战略的达成起到积极而巨大 的推动作用。实施层面。一般来讲，知识管理项目的实施，包括管理咨询阶段 和信息系统实施阶段。具体来说，分为以下四个阶段：知识管理战略 规划阶段、知识管理业务规划阶段、知识管理系统实施阶段以及知识 管理评估与改进阶段。保障层面。在知识管理项目实施方法论的第三个层面是保障层面。如 认知方面的保障，即利用各种途径，包括各种媒体、研讨会、案例访 谈和各种教育培训的机会对企业各个层面的相关人员进行理念、方法、 技能的宣导与培训。而贯穿始终的项目管理是知识管理项目成功的保 证，

4、有效的变革管理则将会大大促进知识共享文化的形成。建立7个支柱：形成坚实支撑为使知识管理活动顺利开展，也将知识管理实施方法论落到实处，还 得有一些基本支撑。策略、组织、预算、激励、社区、技术和评估， 将成为实施知识管理的七个支柱。支柱一：策略。在实施知识管理时，需确立知识管理的导入策略。由 于知识管理只有同企业的战略和业务紧密结合才能真正发挥作用，可 以说，策略就是要制定知识管理“从业务中来，并到业务中去”的总 体规划和蓝图。支柱二：组织。如果企业内部对知识管理的愿景、价值及其导入流程 看法不一，将会阻碍知识管理的导入，策略解决了这种总体认知上的 问题，但为了保证认知能够贯彻下去，还需要有组织的

5、保证。支柱三：预算。预算对知识管理实施的重要性是显而易见的，其一方 面表现为要有充足的资金保证，另一方面表现为在实施知识管理中资 源的合理规划。支柱四：激励。很多情况下，组织能够为知识管理提供了预算保障， 并比较顺利地实施，但最后却发现只有很少员工实际在用它。因此， 知识分享的激励机制，是知识管理实施中的非常关键的问题。支柱五：社区。通过考察知识管理先行者，人们发现，不管他们的知 识管理目标如何，他们都采用了一种共同的知识管理方法，即建立COP （知识社区）。这是因为，知识管理主要是通过知识的分享而达到价 值倍增效应的，而社区显然是实现知识分享的最直接方法。支柱六：技术。在这个环节，目标是实现

6、知识管理需求和技术平台能 力的匹配。首先，需要对知识管理技术、目前市场上的知识管理平台 有个有个清楚的了解。其次，根据自己的明确需求和具体的业务流程 来选择相应的知识管理模式和平台。支柱七：评估。要建立对知识管理实施过程进行跟踪和评价的机制， 通过评估和反馈来指导和调整实施过程。掌控风险体系：有效防范风险有专家估计，知识管理项目失败的比率可能高达50%,甚至有人认为 是70%。为有效防范风险，还得首先要能认识风险。知识管理项目的风险，可以由两个维度来考察。一是风险类型， 包括“人”风险、“流程”风险以及“技术”风险。另一个维度是项 目阶段，可分为前期规划、项目实施、持续改进三个大阶段，这样，

7、两个维度，交叉划分了九个区域，就构成了知识管理项目的九类基本 风险，如表1所示，即观念动机风险、策略分析风险、技术准备风险、 变革推进风险、项目控制风险、软件实现风险、持续发展风险、制度 保障风险以及使用维护风险。遵循行动路线：走向成功彼岸对于成功的知识型企业的特征，人们的看法不尽相同。我们可以借鉴 TeleCOS给出的8个标准，它们是：知识文化、知识服务、高层支持、 知识增值、知识分享、持续学习、客户忠诚以及股东价值。由此我们 就具有了实施知识管理、塑造知识型企业的路径图（如图2所示）。由该路径图可以看出，在实施知识管理项目时，“做什么”和“不做 什么”需要坚持四个原则：遵循方法。知识管理项

8、目的实施应以知识管理项H咨询和实施方法 论为指导；建立支柱。在实施知识管理项目时，需要将7个支柱融于整体的知 识管理项目咨询和实施方法论之中；防范风险。知识管理项目咨询和实施方法论告诉我们怎么做，7个 支柱让我们明确做什么，而风险体系则使我们知道应该避免哪些障碍 和陷阱；追求标准。“做”与“不做”的最终目标在于实现成功知识型企 业的8个标准，帮助企业向成功的知识型企业迈进。你是哪种管理者视野不开阔，工作经验不足，这种在管理层中普遍存在的现象经 常会在人力资源管理中暴露出来，从而在一定程度上削弱自己为实现 公司目标、促进合作以及激发下属积极性所做的努力。而有些个性较 为鲜明的人，性格上的缺点看似

9、无大妨碍，但事实上却阻碍了事业的 发展。比如以下三种类型：缺点外露型。这种人对自己颇为自信，因此不在乎暴露缺点，甚 至到处宣扬自己的缺点，惟恐天下人不知。有一位优秀的经理人，知 识面宽，善于思考，事业心强，有施展抱负的强烈愿望，且具备一定 的管理能力。但他有两个最大的缺点：说话太多和爱管闲事。最奇怪 的是，他虽然自知其缺点，却仍津津乐道，并自以为有趣。同事都为 他担心，这种大大咧咧的处事态度总有一天会影响他的前途，总会有 人（当然是他的上司）不想“看”这些缺点，而更糟的是，很可能因 此把他整个人都否定了。过分强调型。正如有人非得宣扬自己的短处一样，有的人却非得 吹嘘自己有什么地方很了不起，直到

10、你听得索然无味，或怀疑他是否 其它方面完全乏善可陈。笔者认识一位才能出众的女老板，很有个性 和创造力，以大多数人的标准来看，她的确是个成功的人。但她的事 业却不能与竞争者一起平步青云，探询个中原因，她的部属一致认为， 他们的老板过于要强，甚至有些咄咄逼人。例如，在预定只有20分钟 的交谈中，她会花上40分钟的时间来证明她的专业知识和能力，而客 人只不过是她表现自己的对象而已。也许在以男性为主的社会里，她 有必要大费周章来证明自己的能力与价值，但如今时代变了，我们已 经进入知识经济时代，知识已成为财富的源泉，能力决定一个人的价 值，男女性别上的差异将越来越小。而且现在她已经身为总裁，本身 的成就

11、已经证明一切。单打独斗型。有的人表现优异但却喜欢独来独往，一人作业。他 们通常只有专业上的技巧，因而自恃能够不与外界打交道。他们并非 一意孤行或缺乏集体主义精神，相反，只要让他单独施展才能，从事 自己喜欢的工作，还是很随和的。他们凭仗专业技巧，通常都拥有一 份很好的工作，但光凭技巧并不能将他们带至所向往的高位。因此， 他们多半停留在中层职位，带着些许郁悒，单独关在屋里，默默地耕 耘。差不多每个人都有自己的个性，多数管理者个性并不明显或无伤 大雅。以上三种类型的人虽然使人厌烦，但其中却不乏成功的人物。 原因是他们了解自己，并能够把握自己，而且在特定的环境下，他们 鲜明的个性对经营非但不是阻碍，反

12、而是一种助力。但有一点可以肯 定，这些人的职业生涯迟早会触礁，他们升迁的路走得不会太远。目标管理：有目标，还要有工作追踪根据管理大师德鲁克的观点，目标管理所要达到的两个核心目的, 一个是激励，一个是控制。通过设定目标对整个组织的行为进行控制， 从这个意义上讲，那就不光是设定目标，而是要使整个组织把各种资 源调动起来，围绕目标往前走，这就需要不断对工作进行追踪。如果 发生了偏离，通过工作追踪及时把这个偏离的情况进行评估，然后把 这个信息进行反馈，并采取一定的措施，保证我们的目标能够按照原 来的设定实现。如何进行工作追踪中层经理根据工作追踪方法，进行下面的工作：衡量工作进度及其结果。评估结果，并与

13、工作目标进行比较。对下属的工作进行辅导。如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和分析原因。采取必要的纠正措施，或者变更计划有的经理认为工作追踪应以下属的工作表现为主，每天都能保证 不迟到、不早退，在领导视野所及的范围内勤奋工作的就是好员工， 问他们这样做的理由，他们会说“我就看到某某工作认真了，所以他 就是好员工，某某人我从来没看见他干什么。”实际上，因为经理的精力有限，不可能对所有下属的工作表现都 能凭着主观的感觉感觉到。一方面造成工作追踪的片面性，另一方面， 很可能伤害到其他员工的感情，从而起不到工作追踪、进行阶段性工 作评价的作用。到头来，没有人再去重视这个过程。因此，工作追踪应当

14、着重客观性的标准工作成果，同时也要兼顾主观 性的标准一一工作方法和个人品质。完成计划并不等于没有偏移目标有一家IT方面的集团，在北京有一家分公司，年中的时期，总部 发现分公司已经实现了全年的营业额，所以就认为这个分公司已经达 成目标了。但到年末的时候发现，分公司的营业额里超过一半不是来 自销售总部给它的产品，而是他们发现一些客户有特别需求，就组织 了一帮人给客户量身定做软件而来的。从营业额的角度讲，它是完成了。但是实际上，它没有完成公司 的目标，作为北京分公司，它最核心的目标是销售工作，这是公司战 略布局当中的一个组成部分。最后公司在年终总结的时候说，我们养 你干嘛，在我的战略棋盘上，你这个分

15、公司没有意义，你挣钱多有什 么意义，我公司今年的新产品想在北京市场销售，你没有打开市场局 面。实质上，我们工作追踪是追什么？是追踪业绩情况与目标的距离, 还是追踪他和目标之间的偏离程度？应当说，工作追踪首先要追踪的 是他是不是在朝着我们的目标走，偏离目标是最可怕的，表面上完成 计划并不等于没有偏离目标。订目标为什么没有用？为什么在企业里，大家会说计划赶不上变化，目标变来变去，觉得订 目标没有用？主要有以下几点原因：第一，目标经常变。很多企业的目标，每年都订，但每年都变，这就 失去了订目标的严肃性。在这种情况下，他知道你现在订了，将来还 要变，结果订目标的时候，经理们心中实际上是不在乎的。第二，

16、不关注目标的结果。目标进行得怎么样，没有及时进行修正和 评估。在这种情况下，经理们就完全按照自己的想法做事情。很多企 业里面，前面订了目标以后，后期到底做了什么，是不是按照这个目 标来走，到最后是不是达成了目标也没有人管，完全没有工作追踪， 这样一来，做为执行层的经理来讲，对目标实际上是不认同的，或者 说是根本没有认真去推进。没有授权就谈不上目标管理当我们谈到目标管理的时候，就涉及到授权问题。实际上，目标管 理和授权是统一的，如果没有相应的授权，就没有相应的目标管理。我们现在要讲的问题是，给了下属一定的授权后，为什么还要进 行追踪？下属也会问这个问题，你既然授权了，怎么还老是横加干涉。 这就需要我们清楚，工作追踪和授权其实是不矛盾的。工作追踪的要 害就在于，对于你的工作过程和进展情况与目标之间的吻合程度进行 评价，就是说，你现在的行为是离我们的目标