管理者15项基本能力.docx

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1、1一位合格的管理者是什么样的？1 .管理者的五个核心角色结果的承担者；团队的协调者；目标分解与推动者；执行的监督者；行为的指导者。2 .管理者的三项基本工作(1)搭班子：是指建立以管理者为首的领导核心。(2)定战略：分析公司内外部环境，形成发展目标，并分解成具体的战术步骤和实施策略，且在发展过程中不断调整。第一步：确定公司远景；第二步：确定中远期发展战略目标；第三步：制定发展战略的总体路线；第四步：确定当年的战略目标，并分解成具体战略步骤操作实施；第五步：检查调整，达到目标.(3)带队伍建立合适原组织架构、落实岗位责任制；制定令行禁止的严格的规章制度；采用充分调动积极性发挥创造力的激励方式；加

2、强企业文化建设，增强公司凝聚力；加强内部培训，培养骨干队伍。3 .管理者的三条管理线(1)数据线：每日、每周、每月的数据报表，包括产量、销量、质量、员工出勤率等。(2)状态线：员工士气、工作氛围的营造，激励措施、远景教育与培训等。(3)事务线：会务、人事、行政、财务、对外事务的协调配合。4.管理者的“一个中心、两个基本点”(1)一个中心：抓业绩，包括市场占有率、增加客户量、销售额。(2)两个基本点：1 .管人事：组织架构设计、人员定编、定岗、定薪、人才引进等；2 .理财务：资金的使用情况、盈亏情况的分析、成本分析、财务预算等。2管理者应具备的15项基本能力1 .创新能力(1)开放性：对信息持开

3、放的心态,密切关注业内外的新动态和新发展。(2)变革能力：敢于质疑传统和常识,能够提出与众不同的观点、见解和方法。(3)冒险精神：敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法。(4)危机意识：对潜在的危机较敏感，努力通过自身不断地革新和发展，积极应对未来的挑战。(5)鼓励创新：积极营造创新氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。2 .绩效管理能力(1)目标设置能力：为自己、下属和组织设定清晰、可衡量的、具有挑战的工作目标。(2)绩效跟踪能力：密切关注目标的实现状况，掌握工作进展。(3)绩效改进能力：主动寻找影响绩效的问题和机会，寻求改进绩效的方法。(4)绩效评价能力：以可衡量的业绩为主

4、要依据对员工进行绩效评价。3 .激励能力(1)公平感：不断推动绩效考核和奖酬福利体系的优化进程；以薪酬、职位、赞扬等形式，对员工做出合理的、有竞争力的报偿。(2)激励意识：了解激励与提高员工的工作积极性、改进工作效率之间的关系，能够将“保护和激发员工的工作热情”作为企业管理的重要目标。(3)尊重认可：能够以各种形式认可员工的工作，使他们能够体验到价值感和成就感。(4)培训下属：努力为员工创造更多发展机会和更大发展空间，并对自已及企业的可预见未来充满信心。4 .计划执行能力(1)资源组织能力：能在最短的时间内，判断完成某项任务安排、统一调用。(2)方案设计能力：设计和制定工作流程、细化步骤、落实

5、细节，将目标转化成可执行的具体方案。(3)执行监控能力：对计划执行过程进行跟踪，对计划的推进节奏进行控制，对暴露的问题及时处理，并根据具体情况对计划做出相应调整。5 .培养下属能力(1)经验传授能力：不保守不封闭,愿意与他人分享成败的经验。(2)积极引导能力：向下属表达积极的期待，告诉他们你希望并相信他们可以达成更高的目标。(3)建议反馈能力：根据他人特点，给予必要的指导和建设性意见，积极提供反馈，帮助他们更快成长。(4)职业设计能力：重视培训和职业发展通道的设计，为员工实践所学创造更多机会，使得员工有更大的成长空间。6 .费源整合能力(1)洞察力：具备开阔的视野和敏锐的直觉，能够洞察内外部各

6、种资源的价值、需求和增值前景。(2)公关能力：通过外部公关弥补企业自身资源的不足，缩小战略目标与资源条件的差距。(3)姿源集成能力：善于将各种分散的奥源集中和整合起来，通过全盘思考与协调组织，将这些姿源统一分配使用，使其使用率达到最大化。(4)成本控制能力：在制定各种决策和计划时，客观地考虑资源投入的成本、预期的回收价值和回收期长短。7 .制度构建能力(1)坚持性：有坚持按制度办事的决心和魄力；同时，使制度得到切实贯彻与执行，而不是流于形式。(2)制度意识：对企业管理制度的功能、作用机制与结构有全面的认识和深刻的理解，有通过建立规范的制度来提高组织运作效率的意识。(3)系统思考能力：在制定和修

7、订制度时，能够将各种管理与运作制度进行有机整合，保证制度体系的完整性、系统性和一致性。(4)制度重建能力：根据执行情况对制度进行客观的评估，对有缺陷或因工作任务的变化而需要改进的制度，及时进行修改或重建。8 .识人用人能力(1)鉴人能力：对下属的特点、优势、特长以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在员工身上的潜能有一定的预测和判断能力。(2)优势使用能力：用人之长，尽可能使下属做自己擅长做的事，为其发挥优势创造条件。(3)团队建设能力：将下属的成长的发展视为自己以及团队的责任，努力为员工创造发展的空间和机遇。9 .授权能力(1)自信心：对自己有信心,不会因为担心被取代而不给下属机会；信任下属，相

8、信他们能够在没有自己的干预下取得成功。(2)授权意愿：理解“真正的管理者通过别人来进行工作”的理念，把授权作为提升管理效能、激发下属潜能的重要工具。(3)授权技能：在授权时，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标；以正式的渠道公告授权内容，帮助下属获得配合和减少冲突。10 .学习能力(1)学习意识：对新知识、新技能具有强烈的渴求；积极利用多种途径为自己创造学习机会。(2)探索能力：善于利用多种途径为自己创造学习机会，不断尝试新的学习方法。(3)经验总结能力：善于总结成功和失败的经验，以寻找提高自己能力的途径。(4)差距分析能力：善于分析自身的知识与工作要求的差距，并快速采取行动弥补之

9、。(5)组织学习能力：有效地组织学习交流，提高业务水平和员工整体素质。11 .全局协作能力(1)奉献精神：明确局部与整体的关系，在决策时能够通盘考虑；以企业发展大局为重，在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和暂时利益，为企业战略实现和长远发展的大局让路。(2)全局观念：从组织整体和长期的角度进行决策，开展工作，保证企业健康发展。(3)团结协作能力：倡导部门间相互支援、默契配合，共同完成组织战略目标。12 .战略思考能力(1)战略理解力：对组织战略制定的背景、原则和重点有透彻的理解，并向下属正确地传达与解释。(2)战略执行力：结合组织现实的资源状况、运作模式和企业文化，制定与战略目标一致的具体行动计

10、划，并在计划实施过程中不断校正计划与战略的偏差。(3)战略分析能力：分析市场环境中的机遇与挑战，组织的优势与劣势，探寻实现战略的机会，确定达到战略目标的实施策略。(4)评估反馈能力：总结战略实施成功与失败的关键信息，评估战略价值,向上级提出建设性的意见或建议。13启我管理能力(1)责任感：把“领导”当作责任,而不是地位和特权；对自己的工作负全责。(2)自律感：有较高的职业道德和品格，能够在各种利益诱惑下，把握好自己。(3)自我定位：在可能的范围内，身先土卒，做企业形象的代言人和员工的行为榜样。(4)自我激励能力：面对激烈的竞争，尤其是在面临困境或危急的时刻，能够顽强坚持，不轻言放弃。14.系统

11、思考能力(1)开拓性：不故步自封,能够摆脱以往经验的束缚、打破思维定势、建立开放性的思维方式，跳出现有框架，创造性地解决问题。(2)方向把握能力：善于排除干扰，抓住问题的关键，清晰地把握思考与决策的方向和目的。(3)时机把握能力：对实际工作中出现的问题，能够比较快地抓住关键，寻求可行的最佳解决方案，并尽快执行。(4)全面思考能力：在开展工作时，要做到整体与部分的统一,既能考虑到有利因素，也能考虑到不利情境发生的可能性及应对方案。15.影响他人能力(1)感召力：为了使他人赞成或支持自己的态度、观点或行为而采取说服、示范等方法，从而使他人信服、赞同的能力。(2)理念传播力：能够有意识地在企业中大力培育和倡导团结协作、共同发展、追求卓越的企业发展理念。(3)人格感染力：能够通过塑造开放、亲和、自信和正直的领导者形象，获得员工的信任与支持。(4)行为示范力：能够身先士卒，以身作则，为员工树立良好的榜样。