中层管理-如何做一名出色的主管1 精品.ppt

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1、主管培训 Wayne He 2010.5.10如何做一名出色的主管如何做一名出色的主管组织好自己组织好自己角角色色认认知知时时间间管管理理自自我我认认知知组织好部属组织好部属目标目标管理管理绩效绩效管理管理人员人员管理管理团队团队管理管理计划计划 管理管理在职辅导在职辅导解决问题解决问题授权授权年终绩效评估年终绩效评估激励激励沟通沟通员工员工 职业职业生涯生涯规划规划建立有建立有效的工效的工作网络作网络主管扮演的三大角色主管扮演的三大角色 (一一)信息沟通角色信息沟通角色及时将上级指令传达到下级及时将上级指令传达到下级, ,变为部变为部属的行动属的行动. .迅速将市场信息及部属情况反馈到上迅速

2、将市场信息及部属情况反馈到上级级, ,以以 供上级决策用供上级决策用. .横向部门之间及时交流信息、进展情横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作况以便更好协作, ,并与市场发生联络并与市场发生联络. .主管扮演的三大角色主管扮演的三大角色 ( (二二) )人际关系角色人际关系角色在上级面前是被领导者在上级面前是被领导者, ,完成上级指完成上级指令令, ,在下级面前是领导者在下级面前是领导者, ,下达指令并下达指令并对结果负责对结果负责. .在同级面前在同级面前, ,协作者的角色协作者的角色. .在用户面前是公司形象的代表在用户面前是公司形象的代表, ,代表代表公司履行各项指责公司履行各

3、项指责. .主管扮演的三大角色主管扮演的三大角色 ( (三三) )决策者角色决策者角色将上级下达任务转化为部门目标将上级下达任务转化为部门目标, ,并并有效解决目标实施中的问题有效解决目标实施中的问题. .帮助解决部属目标实施中遇到的问题帮助解决部属目标实施中遇到的问题. .要善于发现将来的问题要善于发现将来的问题, ,并将问题转并将问题转化为机会化为机会, ,作为制定规划的依据作为制定规划的依据. .主管的三大能力主管的三大能力1 1、专业能力、专业能力: :解决问题解决问题, ,实现最终实现最终 结果的保障结果的保障2 2、决策能力、决策能力: :企业持续发展的保障企业持续发展的保障3 3

4、、沟通能力、沟通能力: :创造顾客价值的保障创造顾客价值的保障绩绩 效效 管管 理理 流流 程程 图图公司文化公司文化理念理念战略战略规划规划年度年度目标目标部门部门目标目标个人个人目标目标个人理个人理解承诺解承诺完成完成任务任务发展发展系统系统明年目标明年目标工作目标工作目标个人发展个人发展目标目标奖励奖励系统系统年度评估年度评估评估面谈评估面谈薪薪 酬酬职务职务评估评估职务分职务分析说明析说明书书政政 程程 规规策策 序序 章章计划计划 计划计划目标目标 ： 什么什么 何时何时 何地何地计划计划 ： 如何如何 何人何人输出（职责）输出（职责）输入输入转换转换关联关联法约尔：管理的法约尔：管

5、理的5 5项基本职能项基本职能1 1、计划、计划确立目标制定计划和程序确立目标制定计划和程序2 2、组织、组织建立一个有效的组织去完成企业目标建立一个有效的组织去完成企业目标3 3、指导、指导通过对部属的激励在职辅导去达标通过对部属的激励在职辅导去达标4 4、协调、协调加强团队内和团队间的协作去达标加强团队内和团队间的协作去达标5 5、控制、控制通过设定各项标准，在目标和结果之通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。间进行必要的调整和控制。 主管工作现状调查主管工作现状调查喜欢抓业务工作喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨

6、细，不善于授权事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划不善于、不习惯做计划救火现象普遍救火现象普遍未经过系统的管理技能培训未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作工 作 风 格 测 定总分平均分数面世对象人数情境EASGEASG正常98597794483818.918.818.216.1管理人员52有压力974810114481618

7、.715.622.115.7正常52551455549418.27.719.117县经委主任29有压力5721261848619.714.221.316.8正常5144884824601918.117.917企业厂长、经理27有压力49440262142718.314.92315.8正常55259154047718.419.71815.8各方面的干部30有压力52844171747417.614.723.916.4正常257625702521226918.718.618.316.4总计138有压力256820653100220318.61522.416管理者的角色转换管理者的角色转换1. 1.

8、 专才专才 通才通才2. 2. 依靠努力依靠努力 依靠团队建立工作网络，依靠团队建立工作网络， 利用他人利用他人的手去实现组织目标。的手去实现组织目标。3. 3. 善做具体业务工作善做具体业务工作 做管理、领导工做管理、领导工 作作, ,反之反之花较少的时间做具体业务工作。花较少的时间做具体业务工作。4. 4. 对技术性强的职业对技术性强的职业 对管理职业有认同感。对管理职业有认同感。主管的工作风格主管的工作风格工作风格的测定工作风格的测定:认知自己的行为倾向认知自己的行为倾向,行为特征行为特征,以及改变工以及改变工 作中的不良行为作中的不良行为,创造和谐的工作环境创造和谐的工作环境,提高工作

9、绩效提高工作绩效.卢因的行为模式卢因的行为模式: B=f(PE) P个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E环境变量环境变量人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内 不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行 为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行 为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是 不同的。不同的。

10、主管的四种工作风格工 作风 格想 象 设 计 者E人 际 关 系 者A办 事 系 统 者S激 励 行 动 者G优 点新 颖 的 、 富有 想 象 力的 ， 有 创 造性 的 ， 善 于探 索 ，规 划 ，能 纵 观 全局 。群 体 协 作者 ， 善 于 表达 ， 温 和 、忠 诚 、 信 任并 支 持 他 人认 真 ， 有 条理 ， 善 于 分析 ， 定 量 能力 强进 取 心 强 ，行 动 迅 速 ，办 事 果 断 、务 实缺 点不 现 实 、 理论 化易 动 感 情 ，易 被 他 人 影响严 肃 、保 守 ，谨 小 慎 微目 光 短 ， 粗心 ， 缺 乏 分析工 作出 发点观 念 革 新人

11、 际 关 系事 实 组 织结 果 行 动工作风格与自我管理1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人1 的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。 创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人 放到合适岗位。4、便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质结构 上层管理 异质结构时 间 管 理第一代时间管理第一代时间管理备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间 安排。第二代时间管理第二代时间管理事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。第三代时间管

12、理第三代时间管理规划、制定优先顺序，、操之在我。 特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出 优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。第四代时间管理注重单位时间的价值，而非单位时间的效率注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限）（一二象限）超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）以人为本的时间观（人的价值观统一）以人为本的时间观（人的价值观统一）系统的而非个人的时间管理系统的而非个人的时间管理案 例 分 析第一步第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，将各项工作按其价值的大小一

13、分为二，1、2象限为重要；象限为重要；3、4象限为不重要。象限为不重要。第二步第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；为急迫的；2、3为不急迫的。为不急迫的。 重要 重要，不急 重要，紧急 紧急 不重要，不急 不重要，急四象限工作性质分析四象限工作性质分析 急 迫 不 急 迫 重 要 I 紧急状况 迫切的问题 限期完成的会议或工作 II 准备工作计划 预防措施 价值观的澄清 人际关系的建立 增强自己的能力 不 重 要 III 造成干扰的事、电话 信件、报告 会议 许多迫在眉睫的的急事 符合别人期望的事 IV 忙碌琐碎的事 广告函件 电话 浪费时间

14、 逃避性活动 案例分析第三步 对王的工作定位，并分析其工作现状 重要共进午餐，讨论促销会策略1.5H 与华金公司讨论定价3H商讨索赔案处理1H 中实公司的合作意向书2H 天际公司的货未到问题? 上级要求上报三个月的业绩报表2H 周五业务会提前1H不急 急阅读内部刊物1H 人事部明天要上报新员工试工期表现 打电话给12客户30分钟 结果报告聆听电话留言10分钟完成文件归档1H 不重要 案 例 分 析第四步 问题与措施第一象限: 抓紧做;返回第二象限第二象限: 重点做;按计划有步骤做;为明天准备第三象限: 不花时间;少花时间;授权部下做第四象限: 平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取自由返回一、二

15、象限第五步 时间价值=工作价值 将各项限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。15项浪费时间的主要因素控制控制1、电话打扰2、不速之客、顺便来访3、信息资料不全4、缺乏自我约束5、不善于拒绝计划计划1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算2、“消防救火”式或“危机型”管理3、没有目标、优先次序、每日计划4、搁置为完成的任务信息传递信息传递1、频繁的会议2、信息不足、或不清、或过多决策决策 优柔寡断或拖延组织组织1、混淆职责与职权2、办公桌杂乱无章指挥指挥 无效的授权人力人力 0怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一）方法一方法一 科学全面做计划科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出预见

16、，分析原因，制定对策严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二方法二 严格计划控制过程严格计划控制过程明确计划控制电（尤其是关键控制点）设立控制检查人检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二）方法三方法三 对已出现的对已出现的“救火救火”问题问题 及时处理，不要拖延 及时总结，将倒外问题转入例内管理案 例 分 析第六步 系统思维面对变化的环境应变能力要强突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续发展,价值创造的大事,上下左右系统思维步调一致 上 中 下时间管理理论使用范围第一代时间管理: 备忘录,适用于小作坊,小店管理,对突发事件 无助第二代时间管理: 计划效率手册,但与工作价值脱节第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时， 价 值观的问题,步调一致的问题突出了,所以,必 须抓授权、抓规划。第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。 靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展 超越时空：展望将来，可持续发展。 人本管理：学习力、团队建设 系统思维：5项修炼，学习型组织案 例 分 析第七步