中层管理-如何做一名合格的主管68页 精品.ppt

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1、 对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂；缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；心胸狭窄，挑选无能之辈当下属；犟头倔脑，无法适应不同的上司；偏听偏信，过分依赖一个顾问;目光短浅，缺乏战略头脑；冷漠孤僻，骄傲自大；野心勃勃，玩弄权术；管头管脚，独断专行；背信弃义.优秀主管的品质尊重人格：对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善；善于激励：洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性；以身作则：品行端正，不谋私利；决策才能：依据客观事实进行决策，具高瞻远瞩的能力；精明果断：敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休；事业成就：强烈的追求成功的欲望；敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知识；内部沟通：善于表达，有效

2、劝服；培育下属：教育培训下属，使之有效完成工作；组织能力：能发掘下属才能，善于组织资源。主管的一大困惑：主管的一大困惑：l决策层批评太同情员工，不执行命令；决策层批评太同情员工，不执行命令；l员工批评没有人情味，只顾抓工作。员工批评没有人情味，只顾抓工作。l惯性作用，埋头工作、忙于事务，忘记管理职责惯性作用，埋头工作、忙于事务，忘记管理职责计划、安排、督导等，仍定位于骨干员工计划、安排、督导等，仍定位于骨干员工l不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不会，还不如自己做会，还不如自己做l好好先生、怕得罪人，不敢管理好好先生、怕得罪人，不敢管理l敢于

3、管理、强加于人，简单粗暴敢于管理、强加于人，简单粗暴老主管综合症老主管综合症经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新。好好先经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新。好好先生，怕得罪人，不敢管理，得过且过，无功无过。生，怕得罪人，不敢管理，得过且过，无功无过。工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位，工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位，行为过程不控制，事后检讨不改进。行为过程不控制，事后检讨不改进。 对下属的指导、纠正、严格要求不够，过于泛人情化。对下属的指导、纠正、严格要求不够，过于泛人情化。主管的三大能力要求：主管的三大能力要求：1 1、自发地发挥个人的能力自发地发挥个人的能

4、力2 2、实现团队共同奋斗目标的能力、实现团队共同奋斗目标的能力3 3、能够影响他人行为的能力、能够影响他人行为的能力1.内容型内容型指主管亲力亲为、事必躬亲地做一切事情，随时置身于工作和困难的第一线。 企业在危机、变革、重大转变或初创期的时候，管理模式应采用内容型。 2.行为型行为型主管具有两个特点：1行为过程强化管理，加以控制和监督；2严格要求的同时对员工工作技能进行教育训练。企业发展到一定的规模、程度时，适合采取行为型。3.结果型也就是在给出游戏规则和奖励制度的情形下，不问具体的过程，只注重工作实效和结果，以绩效为导向。这主要适用于企业发展到较成熟阶段时。4.人文型是指较之于业绩，更为重

5、视企业文化的创立。这只适用于企业发展十分成熟，不需要过多管理就完全可以自动运转时。所以说，职业经理人的成长是由实干家一步步走向哲学家、思想家和精神领袖。控制计划组织人事指挥1、计划 制定实现目标的路线图战略规划战略规划政策政策程序程序战术计划战术计划 任务任务 权力权力 责任责任 利益利益人事人力资源规划 现有人力现有人力 未来人力未来人力 解决方案解决方案 人力资源管理：人力资源管理： 选才、用才、育才、选才、用才、育才、留才留才 指挥指挥激励、领导、沟通激励、领导、沟通内容型内容型过程型过程型3、控制控制 设置标准控制运行设置标准控制运行比较比较实际工作与标准实际工作与标准采取采取纠正纠正

6、措施措施反反馈馈设立设立标准标准测量测量实际工作实际工作工作运行工作运行控制类型： 主管的八大误区主管的八大误区1 1、急于行动、疏于计划急于行动、疏于计划一个不善于做计划，但能够认真执行领一个不善于做计划，但能够认真执行领导所交代任务的员工还可以算是合格的导所交代任务的员工还可以算是合格的员工；但是不会做计划，对团队下一步员工；但是不会做计划，对团队下一步工作任务心中无数的主管绝对不是一个工作任务心中无数的主管绝对不是一个合格的主管。而主管和一般员工的最大合格的主管。而主管和一般员工的最大区别正在于：主管需要对团队的工作、区别正在于：主管需要对团队的工作、领导所布置的任务进行分析和计划。领导

7、所布置的任务进行分析和计划。主管的八大误区2、目标模糊、计划不周很多主管对于工作的目标往往不是十分明确，或是理解上存在偏差，这种目标的模糊必然会导致计划的不周，工作实际操作的可行性、针对性、实效性都会相应地大打折扣。 3.只顾做事、不重绩效衡量工作成功与否的标准并非是工作的努力程度，而在于工作取得的绩效究竟有多少，工作没有取得应有的绩效，企业也就无从得以进步和发展。不少主管对这一点往往认识不清，过分依赖勤劳的工作态度，而没有以获取更多的绩效为目的，合理充分地利用各种资源，采用各种灵活的工作方式。 4.行为过程、控制不力一些主管在管理工作中，对员工的行为动作和细节作业等工作过程缺乏有力的控制，如

8、制定标准动作、标准工时，进行现场走动管理和看板管理等，控制了过程控制了作业标准和行为细节，就控制了品质，控制了结果和绩效。品质是控制出来的而非检验出来的。 5.缺乏训练、自然淘汰不少主管误认为员工的工作技能是慢慢适应，自然而然就会无师自通的，缺乏必要的职前岗位训练和在职训练，所谓辅导也是一通说教。如果员工不能自学成材，主管就采用自然淘汰法进行“洗人”，重新招聘一批人。缺乏人力资源管理技巧是大多数主管的通病。 6.效能低下、急事急办有些主管过于追求工作的速度和时效，急于求成，急事急办，却没有辅以科学合理的方法，没有把主要精力和时间放在重要和有价值的工作任务上，分不清工作的轻重缓急，迷失在杂务和琐

9、碎工作的汪洋大海之中，只见树木不见森林，结果造成了工作的效能低下。7.不善协作、沟通障碍不少主管个人工作能力很强，但却不善于与他人分工协作，尤其是与部门之间的配合和协作，往往困难更大。不少主管常常以自我为中心，以小团体的利益为中心。即使在不得不和别人或别的部门进行交流时，也往往存在着各种沟通的障碍，不能积极主动地展开交流，结果被一些只需要简单的沟通、协作就可以解决的问题捆住了手脚，影响了整体的企业绩效。8.归罪于外、推卸责任工作进展过程中出现问题时，很多人都倾向于将责任推诿于他人，却很少检讨自己。所以很多企业、职能部门在开会厘清问题责任的时候，便很容易出现争吵，导致内耗。而作为一个卓越或合格的

10、主管应该归因于内，遇到问题首先反省自身，而不是先找别人的责任。案例分析案例分析：磨磨N车间新进了车间新进了2名新员工，当月返名新员工，当月返修率上升修率上升5%，经理找到主任，他说：，经理找到主任，他说：“这不关我的事，次品全是这不关我的事，次品全是2名新员名新员工干的。工干的。”“”“那你要培训他那你要培训他们。们。”“”“我哪里有时间，我要返工维我哪里有时间，我要返工维修那些次品，要不然次品怎么办？修那些次品，要不然次品怎么办？”该主管犯了哪些错误？该主管犯了哪些错误？主管的管理技能结构主管的管理技能结构自我管理角色定位角色定位心智修炼心智修炼时间管理时间管理工作管理目标管理目标管理有效沟

11、通有效沟通绩效评估绩效评估人员管理 员工激励员工激励 员工培育员工培育 团队建设团队建设主管应做什么： 领导做对的事情领导做对的事情主管把事情做对主管把事情做对员工愉快的做事员工愉快的做事 主管存在的价值主管存在的价值l 集合员工团队的力量达成绩效。集合员工团队的力量达成绩效。l主管的价值不在于专业、能力、素质，主管的价值不在于专业、能力、素质， 而在于团队的绩效，而在于团队的绩效，即下属的表现。即下属的表现。没有绩效产生，主管一文不值没有绩效产生，主管一文不值主管最重要的事情是主管最重要的事情是创造团队绩效创造团队绩效主管的自身角色：主管的自身角色：学习者学习者：活到老，学到老。：活到老，学

12、到老。模范者模范者：言传身教的榜样。：言传身教的榜样。建设者建设者：提前预应，完善规则、多修路：提前预应，完善规则、多修路 少管人。少管人。培训者培训者：部属的指导者、辅导员、教练：部属的指导者、辅导员、教练 和导师。和导师。主管的培训部属的方法1、演讲法要点: 不宜太长 时段恰当 内容平易 随时掌握注意力 系统性的资料2、团体讨论法要点： 好的领导 参与的情绪 发言的秩序 鼓励与增强 抄黑板 做结论3、分组讨论法4、个案讨论法要点： 良好的设计 充分的说明 充分的讨论 做成结论5、角色扮演法猴子管理法责任使人进步逃避使人落后责任是一只猴子每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险所有

13、的执行在管理层面上都可以总结为一点：责、权、利的对等 为什么主管们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？责任猴子在哪里？让我们想象一下，一位主任正走在车间时，这时他的组长迎面走来。组长打招呼说：“早上好，顺便问一下，我们出了个问题。你看”主任说:“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，再答复你”，然后他和组长就各自走开了。为了确保主任不会忘记这件事，一会儿组长将头探进主任办公室，欢快地询问道“怎么样了？”（这叫监督）现在我们分析一下刚才发生的一幕，他们两个碰面之前“猴子”在谁的背上？谁是上级？应该怎么处理？你希望下属采取哪一种行动你希望下属采取哪一种行动 员工在处理他与上司的关系时，可以有

14、5个级别的主动性1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报猴子法则猴子法则执行的第一要点让猴子在下属的肩上要求下属不得不学习，并掌握“完成工作的方法”减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。执行的第二要点执行的第二要点执行的第三要点执行的第三要点千万不要忘记猴子是从哪来的第一步:与上级一起明确你的职责第二步:与下级一起讨论职责的意义第三步:制定书面计划书执行的第四要点执行的第四要点让下属把猴子当自己的养把任务交给最适合的人去完成。将希望得到的结果，用明确的文字定义下来。鼓励员工解决问题，而不是提出问题。授权应由简

15、到繁，循序渐进的从事授权。管理者切忌重复授权。变“我想要”为“我一定要”。执行的第五要点执行的第五要点做重要而不紧急的事猴子才不会累死时间管理紧迫感紧迫感重重要要性性重要又重要又紧迫的紧迫的重要重要不紧迫的不紧迫的紧迫紧迫不重要的不重要的不不重要重要也不紧也不紧迫的迫的压力人压力人从容人从容人无聊人无聊人无用人无用人(他人做他人做)(立即做立即做)(按计划做按计划做)(少去做少去做)：猴子也需要快：猴子也需要快乐乐一句赞美的话,影响力可长远到一辈子零成本 低成本谢谢，赞扬 为员工支付午餐肯定，鼓励 少许奖励口头，书面，邮件 礼券感谢信 奖品，证书 观看工作的成果，体验生活。：检查与指导能让：检

16、查与指导能让猴子进化猴子进化明确问题询问员工的想法征询员工的改进意见讨论出一个改进计划，并把它写下来继续对成效的考查持续改进，不断追求卓越执行型管理者最重要的品质：执行型管理者最重要的品质：让猴子觉得自己很重要！尼采:人的一辈子都在寻找重要感!艾森豪威尔原则：艾森豪威尔原则：重要重要A 本人立即干本人立即干B 战略规划战略规划 安排时间安排时间C 减少委派减少委派D 废纸篓废纸篓艾维李的10分钟效率法时间管理法则时间管理法则每一分每一秒做最有生产力的事有效授权，带来轻松用金钱换取时间把重要的事情变成紧急的事情你要不断的行动遇事马上做现在就做第一次做好，次次做好明确目标，制定计划，写成清单设定完成期限分秒不浪费，工作日志法业余时间管理，睡眠，学习，娱乐专心致志，不要虎头蛇尾采用节省时间的工具、通讯、交通等我们的承诺我们的承诺日事日毕，日清日高日事日毕，日清日高每天计划，每周检讨每天计划，每周检讨决不拖延，立即行动决不拖延，立即行动只做最最重要的事情只做最最重要的事情安全安全（一份安定（一份安定 的工作等）的工作等）生理生理（食物等）（食物等）社交社交（朋友等）（朋友等）自尊自尊（认同感等