中层管理-如何做好一名中层管理者95032313 精品.ppt

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1、如何做好一名中层管理者如何做好一名中层管理者综合部综合部 陈陈 清清找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 1、具备的基本管理者所需素质与能力、具备的基本管理者所需素质与能力2、管理者在企业的作用与角色、管理者在企业的作用与角色3、管理方法：猴子管理法、管理方法：猴子管理法如何做好一名中层管理者如何做好一名中层管理者找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 培训效果，取决于你注意什么培训效果，取决于你注意什么和想要听什么。和想要听什么。 没有经过训练的没有经过训练的员工员工是企业最大的成是企业最大的成本本！ 没有经过训练的没有经过训练的大脑大脑是人生最大的消耗是人生最大的消耗

2、 学习的五个境界学习的五个境界：知道：大致了解知道：大致了解悟到：领悟内涵悟到：领悟内涵做到：付诸实践做到：付诸实践传道：与人分享传道：与人分享得道：成为习惯得道：成为习惯知道知道悟到悟到做到做到传道传道得道得道 学习 学习知识能力不断练习内化（意识层)（潜意识)持续学习 = 精于不断改进“习习” ”比学更重要比学更重要管理者应具备的能力素质n对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂；对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂；n缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；n心胸狭窄，挑选无能之辈当下属；心胸狭窄，挑选无能之辈当下属；n犟头倔脑，无法适应不同的上司；犟头倔脑，

3、无法适应不同的上司；n偏听偏信，过分依赖一个顾问偏听偏信，过分依赖一个顾问;n目光短浅，缺乏战略头脑；目光短浅，缺乏战略头脑；n冷漠、孤僻，骄傲自大；冷漠、孤僻，骄傲自大；n野心勃勃，玩弄权术；野心勃勃，玩弄权术；n管头管脚，独断专行；管头管脚，独断专行；n背信弃义背信弃义.如何做好一名管理者如何做好一名管理者n尊重人格：对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善；尊重人格：对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善；n善于激励：洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性；善于激励：洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性；n以身作则：品行端正，不谋私利；以身作则：品行端正，不谋私利；n决策才能：依据客

4、观事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力；决策才能：依据客观事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力；n精明果断：敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休；精明果断：敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休；n事业成就：强烈的追求成功的欲望；事业成就：强烈的追求成功的欲望；n敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知识；敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知识；n内部沟通：善于表达，有效劝服；内部沟通：善于表达，有效劝服；n培育下属：发展培训下属，使之有效完成工作；培育下属：发展培训下属，使之有效完成工作；n组织能力：能发掘下属才能，善于组织资源。组织能力：能发掘下属才能，善于组织资源。如何做好一名管理者如何做好一名管

5、理者管理者的综合素质管理者的综合素质 （1 1）品德素质：）品德素质： 思想境界高、有事业追求、良好的道德修养思想境界高、有事业追求、良好的道德修养 （2）知识素质：）知识素质： 具有技术或工商管理方面的职能知识，及不具有技术或工商管理方面的职能知识，及不 限于职能方面的各方面知识，即所谓的博学。限于职能方面的各方面知识，即所谓的博学。 （3）能力素质）能力素质n技术能力：技术能力：业务方面的知识和掌握的熟练程度。业务方面的知识和掌握的熟练程度。n人事人事能力：能力：指与员工共事的能力，它是组织、协调、指与员工共事的能力，它是组织、协调、配合以及创造出一种能使员工安心工作并能自由发配合以及创造

6、出一种能使员工安心工作并能自由发表意见的环境能力。表意见的环境能力。n规划决策能力：规划决策能力：指遇到问题能从大处着眼，认清形指遇到问题能从大处着眼，认清形势，统筹规划，果断作出正确决策的能力。势，统筹规划，果断作出正确决策的能力。n认识问题、分析问题与解决问题的能力：认识问题、分析问题与解决问题的能力：这些对于这些对于每个层次的管理人员都同样重要；但随着管理层次每个层次的管理人员都同样重要；但随着管理层次的上升，技术能力所占的比重会下降，而规划决策的上升，技术能力所占的比重会下降，而规划决策能力所占比重会上升。能力所占比重会上升。技术能力技术能力人事能力人事能力判断能力判断能力备备 注注高

7、层领导高层领导中层干部中层干部代表含义：代表含义：很重要很重要较重要较重要次重要次重要 不重要不重要基层管理者基层管理者一线操作者一线操作者各层次人员必要技能分析表各层次人员必要技能分析表（4）心理素质）心理素质1.敢于决断的气质：敢于决断的气质：气质是比较稳定的个性特征气质是比较稳定的个性特征 胆汁质胆汁质 多血质多血质 粘液质粘液质 抑郁质抑郁质 2.竞争开放的性格：竞争开放的性格：性格是一个人对人、对事的稳定性格是一个人对人、对事的稳定 态度以及与之相适应的习惯行为方式态度以及与之相适应的习惯行为方式 竞争心态竞争心态（敢于面对竞争，是有自信力的体现）（敢于面对竞争，是有自信力的体现）

8、开放心态开放心态（开放心态体现了学习态度和包容性）（开放心态体现了学习态度和包容性） 3.坚韧不拔的意志坚韧不拔的意志：强烈的成功信念、精神的力量体强烈的成功信念、精神的力量体现为工作魄力、敢于迎接任何挑战的勇气现为工作魄力、敢于迎接任何挑战的勇气管理者的综合素质管理者的综合素质 学习能力：学习能力：学习能力是获得和运用知识的能力，现代学习能力是获得和运用知识的能力，现代的资源管理理论认为，学习能力是的资源管理理论认为，学习能力是21世纪人才的重要世纪人才的重要标志之一。标志之一。 创新能力：创新能力：突破常规思维的束缚，摆脱惯有思维的定突破常规思维的束缚，摆脱惯有思维的定势，为我们的事业开辟

9、新领域，打开新局面。势，为我们的事业开辟新领域，打开新局面。（5）个人魅力：）个人魅力： 魅力是人的素质能力在社会群体中释魅力是人的素质能力在社会群体中释放出来的特有的吸引力和凝聚力。管理者放出来的特有的吸引力和凝聚力。管理者施展个人魅力，让你的员工追随你。施展个人魅力，让你的员工追随你。 管理人员的十大铁律q保守企业机密q不贪不义之财q杜绝不良恶习q禁传流言蜚语q永远公私分明q维护公司利益q维护上级形象q遵守公司纪律q服从工作安排q按时完成任务管理就是资源的控制、分配、使用、升值。任何一种管理必须符合企业的自有资源状况、特定的历史发展阶段特点和战略发展需要。永远没有最好的管理，只有适用的管理

10、。管理第一是安全，第二是秩序，第三是活力。管理 的最高宗旨就是促使组织的所有成员的潜在能量得到最大阶段的发挥，并向一个共同的目标努力。在管理时要假设任何情况都可能发生，任何人都有可能违规。员工的潜能发挥和工作业绩取决于领导人的素质和技巧。 关于管理的基本认识 管理者基本的思维原则外部出了问题，从内部找起；员工出了问题，从领导找起；工作出了问题，从自身找起；经营出了问题，从管理找起；今天出了问题，从昨天找起。中层管理者的角色定位中层管理者的角色定位如何做好一名中层管理者如何做好一名中层管理者 正副总经理、正副总经理、总经理助理总经理助理部门经理、副经部门经理、副经理、业务经理理、业务经理基层员工

11、基层员工经营经营决策者决策者计划组织者计划组织者具体实施者具体实施者如何做好一名中层管理者如何做好一名中层管理者第一节 作为下属的经理1.代表公司，对所负责的部门实施管理代表公司，对所负责的部门实施管理 2. 具有服从意识和抬轿意识具有服从意识和抬轿意识3.具有全局观（从公司角度考虑问题）具有全局观（从公司角度考虑问题）4.做正确的事情做正确的事情5.实现个体价值实现个体价值作为下属的经理常见误区常见误区误区一：内部人控制误区一：内部人控制误区二：充当同情者的角色误区二：充当同情者的角色【事例1】 几个员工议论考勤。但他们几个人可能都不是经常违犯者，也不是受到处罚而愤愤不平者，他们只不过找个话

12、题议论议论罢了 。【自检】假如你遇到下面事例中的情况，会如何去想、去做？ 分组讨论，选举代表发言。【事例2】 有些人在私下进行人身攻击，说一些很不好的“闲话”，或者说一些明显违反原则和规范的话，如因为公司过了发薪日几天了，还没有发工资，有人就在下面当着某经理的面议论说“公司还不发工资，我们手里的事先停下来，等公司什么时候发工资什么时候再干吧。” 第二节第二节 作为同事的经理人作为同事的经理人客户满意客户满意客户满意主要指下面三个方面：客户满意主要指下面三个方面： 1.同事是我的内部客户同事是我的内部客户内部客户满意内部客户满意1.部门间的相处部门间的相处企业里，部门之间交往，主要有两种方式：企

13、业里，部门之间交往，主要有两种方式：（1）各部门按照职责要求去完成工作，）各部门按照职责要求去完成工作，也就是各司其职。这是传统的做法。也就是各司其职。这是传统的做法。（2）在履行自己职责的同时，获知其它）在履行自己职责的同时，获知其它部门的满意度。这是本课程提倡的内部客部门的满意度。这是本课程提倡的内部客户的观念。户的观念。 2.内部供应链内部供应链(1)内部供应链的内容企业内部的组织结构实际上是一个内部供应链，包含三个方面：信息流服务流物流(2)内部供应链的特征内部客户是按内部供应链次序形成的。像外部供应链一样，上游是下游的供应商，下游是上游的客户。在公司内部，谁是谁的客户的关系是固定的。

14、三种形式的供应链交织在一起，特别是服务供应链和信息供应链容易交织在一起，容易引起人们对内部客户关系的误解。【事例】 按服务供应链：财务部经理是供应商，采购部经理是客户。 按信息供应链：财务部经理是客户，采购部经理是供应商。 两种供应链交织，形成公司内部各部门、各经理在角色上既是客户，又是供应商。服务有明确的对象，信息有明确的流向。只有确定前提，才能判断谁是客户，谁是供应商。 为采购部门提供报销、借支、承兑、核算等服务时，财务部是供应商，采购部是客户，财务部应当从客户服务的角度为销售部服务。当统计采购额、采购数量、采购合同执行信息、款项回收信息、经销商返点信息等情况时，财务部是客户，采购部是供应

15、商。3.内部客户满意内部客户满意 在内部供应链上，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务使下游部门满意。 如果公司经理，都能够以下游为客户，将下游的满意度视为自己职责履行好坏的标准，那么，这个企业一定是一个不可战胜的、高绩效的团队，是一个“梦之队”、一个“胜利之师”。w事例1：根据计划，研发中心经理想在下月度招聘几个工程师。还没有等你去找，人力资源部经理已经打来电话：“老颜，你们部门原来计划在下个月招聘几名工程师，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备”事事 例例 2销售部经理接到行政部邢经理的电话：“肖经理吗？下一周公司要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送工作，这周就把单子

16、给我们，以防我这里误了你的事”事例事例3n研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：“根据公司规定，一律凭发票报销，你刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下老总，好不好？你们不要来回跑了”常见误区：常见误区：其他部门为我提供服务是应该的 在公司内部，常常会发生这种情况：在公司内部，常常会发生这种情况：不提前约定，推门进来就要求办事。不提前约定，推门进来就要求办事。早就签了给供应商打款的合同，却不及时同财务部门沟早就签了给供应商打款的合同，却不及时同财务部门沟通，到打款时才到财务部要支票，财务部正好现金紧张，通，到打款时才到财务部要支票，财务部正好现金紧张，于是就指责财务部于是就指责财务部“早干什么去了早干什么去了”。某部门让人力资源部在十天之内招聘一位人员，并且要某部门让人力资源部在十天之内招聘一位人员，并且要有行业工作经历。招聘不到就指责人力资源部不支持、有行业工作经历。招聘不到就指责人力资源部不支持、工作不到位：工作不到位：“到时候，误了工作可不能怪我们。到时候，误了工作可不能怪我们。”不论企业是“金字塔式”的或是“扁平式”的组织结构，都有高