财务管理分析.docx

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1、财务管理作业财务预算与项目融资学员姓名（中文）（英文）：学员识别号概论1-组织简介2二,企业财务管理现状3（一）预算所使用的方法4（二）预算的流程6（三）预算的执行与监控10（四）预算的考核评估12三 .对比报表分析13（一） .2016年与2017年实际财务报表的对比分13（二） .企业外部环境分析以及与竞争对手的对比数据分析18（三）SwOT分析24四 .基于以上分析，为下一个会计期制备预算30（一） .企业的战略目标30（二） .财务目的及目标30（三） .相关假定30（四） 预算报表36五 .资本投资项目评估36（一）项目介绍以及投资该项目的目的36（二）项目的投资成本及资金来源38（

2、）计算该项目的投资回报38（四）风险管理42六 .报告程序45七 .企业财务管理状况的总体评价及改善建议45A.附件47九.参考资料错误!未定义书签。概论本篇报告首先对我公司有限公司的概况、运营状况以及组织机构等 进行了简要介绍，然后针对企业尚未实行预算情况的现状，进行了详细 的分析，分析了由于没有预算给企业在日常经营管理过程中造成的诸多 问题和许多困难，并且针对这些问题提出了许多企业实行预算管理的好 的建议。本报告通过对2016年与2017年报表数据的对比，对企业财务状况 的增减变动进行了详细的分析，而且对于以后如何改善财务状况提出了 许多建议。报告运用波特五力模型以及SWOT分析对企业所在

3、行业进行 了比较全面的分析，并通过与竞争对手的比较，分析了企业的优势、劣 势以及企业的机会和威胁。针对企业的战略目标和财务目标，编制了企 业2018年度的财务预算。最后对企业计划投资的基地蔬菜大棚建设的 资本项目进行了详细的分析，通过对收入成本费用的测算、现金流的预 测，使用回收期、ARR、IRR、NPV等方法对项目进行了评估，并分析了 项目风险以及提出应对措施。最后，对公司的财务管理状况进行了总体 评价和改善建议，以期有效提高企业的财务管理水平。本报告编写的目的是：通过对公司财务状况、所处行业分析、公司 预算的编制以及资本投资项目的分析，向公司管理者说明公司财务管理 对于实现公司战略和运营目

4、标的重要性，从而使财务资源能得以有效利 用。说明：本报告财务报表数据取自上旦级别的财务报表。有限公司成立于2006年7月，注册资金为100万元人民币，公司以有机食品、绿色食品、无公害农产品和河北特产为主营业务。公司组织机构图本人所属部门：财务部经理，主要的工作职责:L组织领导公司的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算、会 计监督、审计监察、存货控制等方面工作，加强公司经济管理，提高经 济效益。2 .参与制订公司年度总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门 上报的月度预算，召集并主持公司月度预算分析与平衡会议。3 .掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，及时向总经理和 董事长汇报工作情况。

5、4 .主持制订公司的财务管理、会计核算和会计监督、预算管理、审 计监察、库管工作的规章制度和工作程序，经批准后组织实施并监督检 查落实情况。5 .负责审核签署公司预算、财务收支计划、成本费用计划、信贷计 划、财务报告、会计决算报表，会签涉及财务收支的重大业务计划、经 济合同、经济协议等。6 .参与公司投资行为、重要经营活动等方面的决策和方案制定工 作，参与重大经济合同或协议的研究、审查，参与重要经济问题的分析 和决策。二.企业财务管理现状我公司目前没有全面启动预算管理工作，未建立公开、透明、规范、 完整的预算体制，公司日常的经营管理工作受到很大的影响，具体体现 在以下两方面：1 .公司战略目标

6、无法转变为数量化的实现，无法对战略实施的过程 进行有效地控制与监督，导致公司制定的目标不能准确的实现，不能完 成公司制定的各项任务指标；2 .公司经营管理者很难预测、控制突发事件的发生，在很大程度上 也限制了公司的发展。如公司不能有效制定下一年目标计划，无法清晰 表达所要实现的目标，使得公司各部门没有明确的任务目标，导致每天 都在忙碌的做着没有方向的工作，严重的制约了公司的发展；建议企业从现在开始着手准备下一年度的预算工作，并在下一年开始全面实施预算管理。（一） 预算所使用的方法对于公司而言，建议采用零基预算和增量预算相结合。零基预算法的优点：“1、这种方法能够合理配置企业资源，确保重点、兼顾

7、一般。由 于零基预算法采用了典型的先“自下而上”，后“自上而下”，再“上 下结合”式预算编制程序，充分体现了群策群力和从严从细的精神，有 着坚实的员工基础，便于预算的贯彻实施；2、这种方法打破了条条框框的束缚，提高全部资源的使用效率。 由于预算指标不受现行实际情况制约、不受现有成本费用项目的限制， 能调动发挥各部门人员的主动性和积极性，又能促进各部门精打细算， 合理使用资金，将有限的资源运用到最需要的地方。尽管零基预算法和传统的预算方法相比有许多好的创新，但在实际 运用中仍存在一些“瓶颈”。（D由于一切工作从“零”做起，因此采 用零基预算法编制工作量大、费用相对较高；（2）分层、排序和资金分

8、配时，可能有主观影响，容易引起部门之间的矛盾；（3）任何单位工作 项目的“轻重缓急”都是相对的，过分强调项目，可能是有关人员只注 重短期利益，忽视本单位作为一个整体的长远利益。”（资料来源：绩 效管理中信出版社张新民吴革/译2009年9月第一版）增量预算法的优点：“编制方法简便，容易操作，便于理解；同时，由于考虑了上年度 预算实际执行情况，所编制出的收支预算易得到公司各层级的理解和认 同。增量预算法存在一定缺点，由于增量预算法假定上年度的经济业务 活动在新的预算期内仍然发生，而且过去发生的数额都是合理的、必须 的，这就有可能保护落后，有可能使某些不必要的开支合理化。同时， 增量预算法也容易使预

9、算部门养成“等、靠、要”的惰性思维，滋长预 算分配中的平均主义和简单化，不利于调动各部门增收节支的积极性， 不利于企业的长远发展。”根据零基预算和增量预算方法的概念和优缺点，我认为在公司的业 务部、财务部、办公室、采供部、配送部、仓储部、生鲜部等期间费用 部门实行增量预算，在连锁部采用实行零基预算。业务部、财务部、办公室、采供部、配送部、仓储部、生鲜部等期 间费用用上一年度发生的费用总额作为基础数据，如果现有的业务以后 会持续发生，原来的各项支出也是比较合理的，根据预算期的业务量水 平和预测会影响到各种费用等因素的变动情况，所以要调整有关原有费 用来编制下一个年度的预算报告。但是这样编制的预算

10、会受上一期费用 等的影响，是不利于公司的发展。连锁部预算是用零基预算方法编制。因为连锁部要不断开新店，预 算要考虑连锁店所在的地域不同，周围的行业竞争、周围的环境和消费 人群等都会对预算造成很大的影响。所以，连锁店在编制成本费用预算 的时侯，不考虑上一年度所发生的费用项目或费用数额，而是将所有的 预算支出均以零为出发点，一切从实际需要与可能出发，并逐项进行审 议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，这样就会造成工作量 大，编制时间较长。（二）预算的流程预算流程图(1)、我公司准备实行自上而下的预算方法，由公司财务部门负责预算管理工作。由董事会负责成立预算管理委员会，与各个管理部门一起拟订预

11、算的目标、实施方法，并将预算指标、要求等事宜在10月上 旬下达到各预算部门。(2)、根据公司制定的经营目标，销售部在15个工作日内编制完 成每个月份的销售收入预算和应收账款预算，并将预算报表通过预算管 理部门(财务部兼管)将预算指标下达给各预算编制部门。与预算相关 的部门有：财务部、办公室、业务部、连锁部、配送部、采供部、生鲜 部、仓储部等。因为年度预算目标制定不合理，可能会导致企业资源浪 费或经营发展目标难以实现，所以公司开会制定公司确定年度经营目 标，根据公司的发展战略，上年实际情况以及预算期经济政策变动、内 部环境变化等因素综合考虑本年度经营目标及年度预算，并将预算分解 到各部门。符合各

12、部门工作计划、任务的资源的要求。预算数据按年度、 部门进行编制。预算编制不科学，可能会导致预算偏离预定目标或与实 际产生较大差异，所以各部门要根据年度经营目标编制本部门的预算。 财务要和其他部门进行沟通、协商，以保证预算的可行性。财务部、办 公室在接到生产部、销售部的相关预算后编制本部门资金、费用预算， 并在15个工作日内将相关预算报表送达给财务部和预算管理委员会。 财务部在11月20日前将成本预算、资金预算、期间费用预算以及预算 财务报表报送预算管理委员会。(3)、公司各职能部门具体负责本部门业务的预算编制、执行、分 析；配合预算委员会和财务部门做好总预算的平衡、协调、分析、控制 与考核，并

13、对本部门的预算执行情况承担责任。(4)、预算管理委员会在12月22日前召开预算管理委员会会议， 审查公司下一年度预算，对未能通过预算管理委员会审查的项目，由预 算编制和执行部门重新调整编制，并在3个工作日内重新报送审议。12 月26日前预算管理委员会应将审议通过的预算报告报董事会，董事会 在12月28日前审批预算。公司预算经董事会审批后，由预算管理委员 会下达公司各预算责任部门执行。投资预算是根据业务部与连锁部在新的一年开发新的客户和开新 点的要求来制定投资预算。销售预算工作是根据业务部、连锁部、配送 部的预测来进行编制。销售预算一经确定，就成为其他预算等的编制依 据。所以销售预算争取准确。预

14、算编制过程中，财务部要及时与其他各 部门协调，各部门要对编制的预算数据负责，应确保预算数据的准确性, 可操作性和合理性。首先是由连锁部、业务部、配送部三个部门一起根 据上年实际销售情况和本年度的公司的总体目标制定销售计划，根据一 定比例的增长率，制定出年销售总量和季度销售总量。财务部门保持与 各预算部门的沟通与协作，并汇总和审查预算数据，提出修改意见。各 部门编制销售计划、采购计划、配送计划和仓储计划，估算相应的销售 收入。采购预算：采供部与仓储部要根据公司的实际上年的采购情况与 三个销售部门制定的销售预算计划和库存情况制定出新一年的采购预 算。在采购环节建立招标、询价、考评机制，加强源头质量

15、、数量、 价格管控；在分菜出入库环节加强库存管理、现场管理、出入库过 秤、损耗管理；在物流配送环节加强退货、补货、换货、车辆费用 管理；在客户环节加强定价、服务、回单管理；在票流环节加强及 时性、准确性管理；在挖潜增效上要加强品项管理、人员利用率和 效率管理、在提高业务水平、提高服务质量、节能降耗、减少客户 投诉等方面下功夫。管理费用的预算编制：财务部、办公室等管理部 门根据上年的实际情况结合预算年度内外环境变化等因素对各部门上 报的预算进行逐项审核，待审核无误后进行汇总，编制财务预算财务部 门通过与其他部门进行沟通协商，汇总所有费用支出明细，编制管理费 用预算；各部门应该在12月中旬上报给预算管理部门-财务部，财务 部经过汇总后确定公司的资金预算，最后形成预算的损益表、预计资产 负债表、预计现金流量表；然后再经财务审核报财务经理复查，财务经理提出建议后报总经 理，若预算年度经营预算切实可行，总经理能接受预算方案则批准；如 果总经理不接受预算方案，就要提出意见返回财务经理，财务经理对照 公司的经营目标提出修改建议返回财务部，由财务部修改后再返回到各 部门去进行修改，直到总经理接受为止。（三）预算的执行与监控预算指标下达后，应该由每一个进行预算编制的部门来全面负责预 算计划