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1、适时管理专辑1、适时管理（JIT）倡导一种不断改进工作的企业文化，通过百分之百地参 与，人人主动地发现问题和解决问题，并采取积极的改进措施，向一切形式的浪 费开战，目标是实现百分之百的产品优良。2、通向成功之路的关键是倡导一种文化，使各种各样的革新建议都自然地得 到采纳和鼓励，而不需要通过正规地渠道去征求。只要尝试新方法就加以鼓励， 即使不完善也没有关系。公司上下之间的信息渠道畅通了，公司各个“层次”之 间有很好的透明度，公司将成为员工们充满乐趣和劳有所获的地方。3、发动雇员献计献策，重要的是需强调：公司十分需要有利于杜绝无效劳动 的各种建议。什么是无效劳动？任何不能使产品增值的操作都是无效劳

2、动，比如 点数、移动、多余的手续、不必要的检查、返工、存储以及等候等等都是无效劳 动。假如一时难以界定某项操作属于增值性还是无效劳动的范畴，那么可以问一 下这样一个问题：进行了这项作业后，顾客原意付更多的钱吗？4、按照适时管理的要求，出现质量问题要立即加以揭露并集中力量解决，注 意力要集中在找出产生质量问题的根源，以便把有关问题一劳永逸地彻底解决掉。 那种修修补补的短期行为是不允许的。过去在“以防万一”的思想指导下，总是 保持充裕的零配件库存，这种做法把许多质量问题掩盖了下来。解决质量问题的的快慢直接影响到还有多少质量问题可通过减少库存的办法 进一步揭露出来。JlT并不是一个减少库存的管理策略

3、，减少库存只是成功地解决 质量问题的自然结果。5、过去，一个企业能否成功往往依赖于该企业是否具备反应灵敏的类似“救 火水龙”的本领，而今天却要求具备那种“着眼长远的整体改进”的思想。6、JIT这个概念包罗万象，其中一个非常重要的内容就是各个部门和班组之 间要有充分的信息交流，使大家都充分理解公司的目标，明白为了实现这些目标 自己能做些什么。7、当员工尚未有参与的机会，尚未觉得自己也是企业主人的时候，却要要求 他们承担有关的责任，那是不现实的。将企业的前景变成现实的唯一途径是让每 一个员工都以某些方式承担起改革企业文化的责任。一般来说，在解决问题时，最接近现场的人总是最有办法。生产第一线 的工人

4、往往把管理和技术部门几年都解决不了的问题在几个星期内解决了。由于工人们未参与工艺设计，因此对如何使生产变得更加有效，极少表 现出主人翁意识。一旦产生什么问题，他们总是有各种各样的借口。他们的态度 是：“这可不是我的问题“。相反让他们参与工艺设计，使“这不是我的问题” 改变为“我们能采取什么措施把它改造得更有效？ ”最后，当工人们改进了自己 的设计、体验到成功的喜悦时，一种从未有过的责任感油然而生。8、JIT在很大程度上表现为一种渐进的过程，而不是一场革命。企业文化不 可能在一夜之间改变。如果时间充裕，沿着正确的方向进行持久、渐进的变革效 果最好。然而，若是处在生死攸关的时刻，则应以急剧的方式进

5、行变革，公司前 进的目标必须十分明确，并要求坚决达到。9、要从发号施令式的管理风格转变为服务式的管理风格，如同从一个指挥员 转变为教练员：教练员尽管仍然有最后的权力，但他们的工作却是培养全体队员 思考的能力和自己动手解决问题的能力。一个具有协调员风格的管理人员将说这样的话：“试试你的新想法。”“你觉得什么能满足顾客的要求，就产生什么。”“你最清楚应该怎么完成这件事，告诉我你需要什么帮助。”“你能干的工种越多，就越棒。”“如果你现在空者，就去帮助他人，或者设法搞点革新。”作为协调员的管理人员，他的职责之一是把企业的发展大局传达给全体员工, 并把每一个人在这个大局中的作用讲清楚。只有当员工们对自己

6、担负的角色有了 清晰的了解，他们才能在参与管理中采取适当的行动。10、在我所了解的许多公司里，凡事管理人员允许员工自己发现和解决各种 生产问题的，员工总能取得非常出色的成绩。员工总想自己的工作做得好一些， 大多数人对自己有权进行革新感到很高兴。IK中断生产好象是浪费一一人力、设备、零配件以及所有日常开支的浪费。 案传统的管理方式，为了确保不发生停工事件，就采取保持充裕库存的做法。但 是，持有大量库存可能比中断生产造成大得多的浪费。让我们假定在某一生产流 程中有A、B、C三个工作点，C停工了（由于零件断档，设备故障，操作工病假或 其他诸多原因中某一个），而A和B继续生产，这样就积存起一大堆零件库

7、存， 等待C去加工。最后C恢复了生产，加班加点完成那些库存零件的加工任务，这 时却发现存货中有一大堆次品，多么大的一笔浪费！这里并不是说当一条生产线 中断生产时，车间李所有人都应该闲着或回家；而是不要仅仅为了让工人们闲着， 而继续生产半成品。工人们可去其他班组帮忙，可以接受培训，或者用这段难得 的充裕事件开一次无拘无束的小组会议，开动脑筋，集思广益。在JIT环境里，头等坏事不是中断生产，而是生产劣质品，二等坏事是 存在隐患和效率低下；三等坏事才是生产流程的中断。要有这样的观念：“有问 题而决定中断生产是正常的，事实上，这显然是当前能做的唯一正确的事。”12、按照传统标准，在企业内资历最长得人其

8、职位最牢固，而Jrr却迫使公 司将一个人得贡献大小作为是否继续雇佣他的主要标准，资历只能作为两个人贡 献相同时的附加考虑因素，仅此而已。雇员在改进生产、协同工作以及灵活经营 方面的贡献是特别需要加以考虑的。13、决不采取突然行动是应该遵循的方针。与其工厂倒闭，不如趁早实行改 革；通过改变行事方式而获得一个有保障的未来，总比毫无前途要好得多。关键 是要大家认识到，为了获得一个成功的未来，唯一的办法就是改变原来的工作方 式，使全体员工对公司事务有更广泛的参与，工作上有更大的适应性。14、实施JlT后，一个工人再也不会由于他比其他人更好操作某一种机器而 有更高的职业保障。在过去的分工结构中，对工人掌

9、握每种工作的技术水平的区 分层次少，因此，工人对工作的适应性（能操作多种机器）并不十分重要，然而 分工门类太多，对工作的适应性就受到限制。如今，能操作多种不同机器的工人 其职业最有保障。15、传统的质检小组的职责是发现大家注意各种质量问题；至于解决问题， 那时管理部门的事。由于质检小组不对发现问题、解决问题的全过程负责，并且 也无权对生产作出任何改变，因此质检小组的工作一般来说是不成功的，在日本 的公司里，由于管理权威是以工程技术力量作后盾的，因为质检小组的工作就比 较成功。在那里质量问题一经发现，工程技术人员立即赶去解决。但是在其他国 家的公司里，质检小组只有在被“赋予”解决问题的权力时其效

10、能才能充分地发 挥出来。16、实践证明：提高质量与降低成本，两者可以平行不拨、互相促进，厂内 产品报废率和返修率下降了，售出产品的保修费用也会节省。全面质量管理强调， 再产品的生产过程中就把质量问题解决掉，不允许最后生产出不满足顾客的要求 的成品。抓质量的着重点从原来的决不运出不合格品转变为决不做出不合格品。 产品的优质再也不能靠质量检验、剔除次品而达到，它必须成为生产过程中的一 个不可分割的部分。17、在工厂里，如果提出一个问题是：“谁在这里负责产品的质量？ ”许多 人会指出检验员或质检部门说：“那边的检验员”。然而在少数公司里，你得到 的回答是“我！ ”这是一个巨大的改变。如果上至总裁、总

11、经理，下至照看厂房的工人， 都这样想的，那么这个公司是真正地实现了观念的重大转变，这是由企业百分之 百的产品质量。这种局面的出现应该成为每一个公司的目标。18、一个真正世界一流的公司是决不会运出一件次品的，除非它被要求这样 做。19、对一个企业经理来说，最具潜在危险的莫过于被公司内部的事务缠身以 以致忘记了你的客户。20、质量部门过去在企业里通常扮演“挑问题”的警察角色，其他成员有权 决定某个零件的质量是否合格，质量部门和生产部门质检的隔阂甚深。质量部门 被认为是一个自成山头的独立单位，通常有自己的工作室，有与生产部门不同的 工作日程，质检人员的态度一般是：“我是来检查这些零件的，言下之意是，

12、 他们期待着挑出些坏零件出来。下面是消除两者之间隔阂的三个实际步骤：1、让质检人员与生产人员一起接受培训，确保质检人员理解他们应承担的新 角色。2、使质检部门成为生产班组的一个组成部分，采用在生产过程中进行质检的 办法，让质检人员与生产人员在同一个工区内工作，实行同样的工作时间。质检 人员可以帮助生产人员把好质量关。3、帮助质检人员掌握处理人际关系的技巧，让他们懂得，对待生产人员的态 度应该是：“我们是来核实一下产品质量的”，“让我们一起来解决这个问题”， 或者“我来这里是与你们进行协商的”。这些话都传递一个意思：“我们是站在 同一条战壕里的，言下之意是，他们也假定这些零件是合格的。21、为了

13、让员工学会区分好产品和坏产品，必须使他们清楚地知道怎样的产 品才能真正满足客户的要求，这是最难解决的问题。22、假如能给生产第一线的工人一套简单易行的方法，即解决问题和监视质 量的适当手段，并教会他们如何运用这些手段，那么他们就能把所有的工区的许 多问题在现场解决掉，任何企业都应该逐步形成一套解决问题的通用方法和共同 语言。如果员工有权确立质量问题的存在，即在事实上要求他们对质量问题作出 解释，那么他们就应该被允许向前走完最后一步：为质量问题的解决做些工作。23、在解决问题的过程中常易出现的失误有：1、在有关问题的基本事实尚未收集齐全、问题的根源尚未弄清之前，便匆忙 着手解决问题。2、不肯花时

14、间去收集和分析数据资料，其实，数据资料是最能说明问题的。3、忽视事实而被舆论所左右。4、对可能造成问题的原因不通过实验进行验证。5、面对问题无所作为。24、实施某种解决方法时常易出现的失误有：1、没有让那些愿意出力的人或那些受到新方法影响的人参与进来，并取得他 们努力工作的承诺。2、当实施过程中出现意料之外的问题时，不愿返回重复一次实施过程。3、未能提出完整的实施计划以保证完成每项任务责任分明、标准具体、日程 明确。4、未能对实施结果进行跟踪、监测和评估。25、适时管理并不是减少库存的一种举措，然而库存的减少却是成功地实施 了 Jrr的包括改进产品流和需求拉动在内一些方法的一个结果。JIT和全

15、面质量 管理两者不可分割；Jrr把问题揭露出来，而质量管理把这些问题解决掉。26、在任何企业种，库存总是被视为资产，事实上企业的决算表就是这么做 的。企业损益表上所显示的利润会由于企业中存有大量库存而膨胀，而实际上， 过多的库存是一种负债，仅仅持有适量的库存能给企业带来很大的好处。当你确 立起库存是一种负债的观念后，你就会想方设法去减少库存。（八）声誉管理专辑1、任何一个团体组织要取得恒久的成功，良好的声誉是至关重要的。特别是 当你身处困境时，良好的声誉就是你最重要的财富。2、声誉管理一一这一较之于公共关系更受欢迎的新术语一一是一个价值不菲 的产业。由于声誉受损通常不易觉察，相宜的弥补措施又没

16、能迅速跟上，因而， 企业资金中很大的比重被用于控制声誉的损失。3、很少人会鼓励员工们提出这样的问题：“如果我们这样做，会有损公司的 声誉吗？，管理者们时常致力于解决成本、时机、人事、价格方面的问题，可他 们对声誉问题却很少注意。由于这一疏忽，声誉受损的潜在可能性就变得无时不 在。如果所有的管理者们都能留意华伦布菲特对所罗门兄弟公司员工们讲的那 番话，他们的工作面貌就会大大改观。当华伦布菲特在1991年作为总经理进入 所罗门兄弟公司工作时，他对公司的员工们说道，“如果由于你们的错误决定而 损失了公司的财力，我能对此理解，而如果你们使公司的声誉受损，我将毫不留 情。”4、创建良好声誉的五种现实情况：1、投资人的重大决定总是取决于信任。卓著的声誉是建立在良好的行为和能 够赢得投资人的基础上的。2、创建声誉欲速不达。你需要长期努力工作才能赢得声誉。3、