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1、中层封闭内训:中层封闭内训:抓标准抓标准 促和谐促和谐 创优秀班组创优秀班组引引 言言l 管理既是科学也是艺术,是科学性与艺术性的统一。管理的科学性是管理艺术性的,管理需要科学的理论做,离开了管理的科学性,艺术性就会变成简单的,就不能成为真正的艺术,就很难实现有效的管理。管理的艺术性是管理科学性的,离开了管理的艺术性,科学性就会变成僵化的,也难以发挥其作用。l管理学原理3内容提纲内容提纲l一、一、“抓标准抓标准 促和谐促和谐 创优秀班组创优秀班组“内涵解读内涵解读l二、处理好人与二、处理好人与“六大要素六大要素”的关系的关系l三、企业不同层级分工(做事三、企业不同层级分工(做事-做市做市-做势
2、)做势)l四、管理层用人三种类型四、管理层用人三种类型3H模型(用手、用脑、用模型(用手、用脑、用心)心)l五、管理提升进程中常见问题剖析五、管理提升进程中常见问题剖析l1、营造文化氛围、营造文化氛围 软环境打造软环境打造l2、避免双越级、避免双越级分级管理分级管理l3、人性化与人情化、人性化与人情化制度的刚性执行制度的刚性执行l4、化解下属抱怨、化解下属抱怨处理矛盾冲突处理矛盾冲突l5、有为者有位、有为者有位权力是做事得来的权力是做事得来的 4一、一、“抓标准抓标准 促和谐促和谐 创优秀班组创优秀班组“内涵解读内涵解读l抓标准以岗位标准的深化细化为抓手。l促和谐从企业视角,剖析人与自然(人机
3、料法环)如何和谐相处。即:人与岗的和谐、人与团队成员的和谐、人机和谐(设备管理)、人与物料的和谐(成本管理)、人与制度(标准)的和谐、人与环境的和谐(现场管理)。不和谐则导致劳动效率降低;劳动强度加大;生产安全事故频发;成本居高不下;产品质量下滑等。l创优秀班组以岗位标准的深化细化为抓手,促进人与岗位、人与人、人与设备、人与物料成本、人与制度(标准)、人与环境的进一步和谐,保证人身、财产的安全,使班组技术经济指标持续优化,产品质量持续提高,班组绩效持续改善。二、处理好人与二、处理好人与“六大要素六大要素”的关系的关系l(一)人与岗之间的和谐(一)人与岗之间的和谐人岗匹配人岗匹配l(二)人与人之
4、间的和谐(二)人与人之间的和谐团队建设团队建设l(三)人与法之间的和谐(三)人与法之间的和谐制度(标准)的贯彻制度(标准)的贯彻执行执行l(四)人与机之间的和谐(四)人与机之间的和谐设备零故障(设备零故障(TPM)l(五)人与料之间的和谐(五)人与料之间的和谐杜绝浪费(降本)杜绝浪费(降本)l(六)人与环之间的和谐(六)人与环之间的和谐现场管理(现场管理(6S) 三、企业不同层级分工三、企业不同层级分工(做事做事-做市做市-做势)做势)l“做势”、“做市”、“做事”。第一个“做势”是指企业管理提升工作要与大的环境背景相结合;第二个“做市”是用市场化的思维考虑管理提升具体举措的推进;第三个“做事
5、”则是脚踏实地开展工作l所谓做事,就是拘泥于具体的事情,一件一件地做,如同老黄牛耕田一般,只知道低头做事,不知道抬头看路。默默无闻、任劳任怨地做着一件又一件事情。l不讲方法的做事,永远事倍功半;没有目标的做事,永远得不偿失。而沉迷于事务的漩涡中,以这种方式做事,则只有忙于应付的份儿,费力不讨好,且永远也脱不开身。三、企业不同层级分工(做事三、企业不同层级分工(做事-做市做市-做势)做势)l所谓做市,是善于谋划市场。他们很有做生意的头脑,善于勾画自己的市场。在市场中,他们总是能够呼风唤雨,整合自己所需要的资源,使自己的利益最大化。以战略与战术来区分,这类人善于做战术,而不擅长于战略。三、企业不同
6、层级分工(做事三、企业不同层级分工(做事-做市做市-做势做势)l 所谓做势,就是能预测事情发展顺“势”而为,善于谋形划势。势是一个物理学概念,指的是一种必然,一种出于对宏观把握的结果,一种规律性的认知。善做势者,运筹帷幄,决胜千里。善做势者,气定神闲,举重若轻。四、管理层用人三种类型四、管理层用人三种类型l 管理层从用人角度,大致可以划分为三类:l第一类,用员工的手脚(by hand);l第二类,用员工的头脑(by head);l第三类,用员工的心(by heart)。l3H模型:,和9四、四、管理层用人三种类型(续)管理层用人三种类型(续)l第一类管理者,只用员工的手脚()。此类管理者只是将
7、自己的意志变成各种奇葩的制度流程和绩效考核标准,骨子里把员工当成一个被动的执行者做事。有错就归因他人,本质上是只是用手里的权力做事,这样的管理者不是心胸狭窄就是不自信,往往为了刷存在感,做些不可理喻的事情,把员工对自己的服从和顺从看做莫大的成功,以此沾沾自喜,殊不知在他人心里轻如鸿毛! 四、四、管理层用人三种类型(续)管理层用人三种类型(续)第二类管理者,比第一类管理者要聪明一些,会用员工的脑子工作(),有时候会问问你的想法,有问题还问问你有啥主意,这样的管理风格也会让员工有所满足,这样的管理者也因此会获得还不错的管理效果,聪明的管理者大都会这么做。四、四、管理层用人三种类型(续)管理层用人三
8、种类型(续)l第三类管理者,是最高层次的管理者,能够让员工用心工作()。善于把握不同员工的需要,把每个员工当成一个平等的个体,总是在努力满足员工个人需求的基础上塑造团队文化,让员工觉得不好好干就对不起人家。因此,组织目标完成尽管有时候曲折,但还是取得不错的结果,甚至超过预期,每个人都觉得自己在团队中不可或缺,但愿意在帮助别人实现自我。l五、管理提升进程中常见问题剖析五、管理提升进程中常见问题剖析情景案例分析一情景案例分析一l周强是唐山市某国有钢铁企业分管经营的副总,这段时间尽管市场形势不错,可他却怎么也高兴不起来。他发现自己带的团队越来越不给力,近期召开的几次专题研讨会上,大家发言献策的越来越
9、少,参与的积极性越来越差。在这种情况下,周强便亲力亲为,自己找几个骨干制定政策或者方案,到会上走个形式通过后执行。更可气的是每次会上定下来的方案或者政策,大家在背后说三道四传递负能量的越来越多。困惑之余,他找来了自己的老朋友,也是分管公司综合管理工作的老部下赵部长帮着指点迷津。听完周强副总的话,赵部长提醒说:“您的部下也有让我指点迷津的,他们反映说您开会嘴上说鼓励大家积极踊跃发言献策,可是大家真的这样做了,您却对这些人发脾气,谁亮观点您就批谁,渐渐地大家都不亮观点了,这下您更生气了,说:养兵千日用兵一时,平时挺能说,越是关键时候越没用,弄得大家无所适从,不知如何是好了!”l请问:1、周强的团队
10、问题出在哪里?您是周强的话,打算如何解决这个问题?l 2、这个案例给公司标准化建设工作的推进有哪些启示?1、营造文化氛围、营造文化氛围 软环境打造软环境打造(打造员工的参与文化)打造员工的参与文化)l 没有参与到制度(标准)的制定过程的员工没有参与到制度(标准)的制定过程的员工倾向于找出该制度(标准)的不合理性,参与过倾向于找出该制度(标准)的不合理性,参与过制度(标准)的制定过程的员工倾向于找出该制制度(标准)的制定过程的员工倾向于找出该制度(标准)的合理性。度(标准)的合理性。15情景案例分析二情景案例分析二l案例:财务马经理的苦恼。某民营公司财务总监和公司管理顾问倾诉,自己的下属出纳小王
11、在公司工作了很长时间,老板经常找小王了解现金流情况,随着时间的推移还安排小王具体工作,小王未与马经理汇报,并对其安排的工作推三阻四,一段时间以后小王未能完成老板完成的工作,老板对小王进行了批评,小王抱怨马经理对其工作不支持。老板对马经理进行了痛批,马经理与小王进行了了解,得知此情况有很长一段时间。如果你是马经理该如何做?2、避免双越级、避免双越级分级管理分级管理l 管理上有个著名的原则:“上级只能越级检查,不能越级指挥;下级只能越级投诉,不能越级请示。”l 上级可以随时随地对下级的工作情况进行监督、检查,发现问题,只要不是特别紧急,不马上解决有可能酿成巨大损失,上级一般都不应越级向下发号施令,
12、而是找到与此事有关的自己的直接下级,调查了解,弄清真相,双向沟通,寻找办法,然后向其下达解决问题的指示。至于你的指示是否需要向下传达,向谁传达,传达些什么内容,则完全由他自己来决定,作为上级领导你只要定期关注这个问题的改善情况就可以了。2、避免双越级、避免双越级分级管理(续)分级管理(续)l上级越级指挥的危害很大:l首先,会挫伤直接管理者的积极性。首先,会挫伤直接管理者的积极性。既然设定了一级组织层级,就要尊重这个层级管理者的权益,发挥其主观能动性;l其次,搞乱组织运行秩序。其次,搞乱组织运行秩序。维持企业正常运作秩序的核心是“科层制”,也就是通常所说的金字塔结构。在这种结构里,一个下级只能有
13、一个上级,并对其负责。他从这个上级那里领受指示,接受监督,并将执行结果向其反馈。正是这种“各司其职、各负其责”的体系,保证了组织的有效运转。但越级指挥使得某些中间层级无法正常行使自己的职责,从而导致整个组织出现混乱。2、避免双越级、避免双越级分级管理(续)分级管理(续)在现实生活中,只要有越级指挥现象存在,就一定会有越级请示和越级汇报现象出现。对于员工来讲,既然有更大的领导绕过顶头上司直接向我下达了指令,那我也完全可以不用顾及直接上级如何想、如何说。如何应对?如何应对?l你首先应当向你的下属明确:今后不管是哪个领导向他布置工作,在行动前要首先向他的直接主管汇报。要给员工讲清楚,越级接受上级指示
14、擅自行动,不但不算业绩,出了问题还要承担全部责任。收到下属转述的上级指令后,要将有关内容做成文件,找到下达指令的上级,让他签字。这样做,第一可以避免上级意图在转述过程中失真,其次是可以将上级不规范的管理纳入规范管理的轨道上来,同时还可用这种方法暗示上级:你想绕过我越级指挥实际上是不可行的!那么作为下属,当你接到间接上级越级指挥时,首先不要表示出不接受,确认听明白后向领导询问:我是否可以将你的指示向我的直接主管汇报?用这种方法提醒领导他在越级指挥。一般在这种时候有些领导就会说:算了,还是我直接给他说吧,这样你也就摆脱了尴尬处境。情景案例分析三情景案例分析三l公司规定除在指定的吸烟地区(休息室)外
15、,禁止任何人在办公区域内抽烟。在制度颁布之前,曾有人提议公司员工全体戒烟,公司没有采纳。新政颁布后不久,一次周强去开会,从办公室走过的时候,发现小王在办公室里公然地抽烟。考虑到小王平时工作积极肯干,吃苦耐劳,是技术骨干,又是公司重点培养的后备人才,再加上开会时间比较急,就没有加以制止。l请问:请分析周强的这种做法错在哪里?可能产生的后续影响有哪些?情景案例分析三(续)情景案例分析三(续)l周强着急去开会,同时为了照顾小王的面子,没有当场制止他。过了几天,他发现好几个职员不遵守这个禁烟政策,偷偷地在办公室抽烟。l请问:1、此时,周强应该如何面对“众人违规”的被动局面?l 2、这个案例给我们管理者
16、哪些启示?3、人性化与人情化、人性化与人情化制度的刚性执行制度的刚性执行l所谓“人性化”管理,就是在管理的时候要洞察人心、人性,要符合人心、人性。也就是要“以人为本”。l人性化管理是以严格的公司制度作为管理依据,是科学而具有原则性的;人情管理则没有制度作为管理依据,单凭管理者个人好恶,没有科学依据,非常主观。l说到底抛弃了制度化的人性化管理,事实上是企业的一种人治行为(即人情化管理),并不是人们常说的人性化管理,他的一切行为措施没有相关的标准控制, 没有相关的法规监控,一切以人的主观意志为准则。情景案例分析四lQ公司为某大型民营企业,按照惯例,每年都要给员工发放两个月薪水的年终奖。可这一年,公司业绩滑坡,公司年终只能按一个月发。总经理怕员工情绪受影响,就去请示董事长。董事长如此这般地做了一番安排,总经理领命而去。请问:假如你是董事长,你打算如何安排才能有效化解矛盾?24情景案例分析四(续)l第二天,人事部放出消息,说企业亏损,年后将裁员50%,职工战战兢兢,忐忑不安,唯恐进入被裁之列。三日后,公司召开全体员工大会,总经理在会上宣布,考虑到员工追随公司多年,企业再难,也不忍心与员工分开,