中层管理-抓标准促和谐创优秀班组——承德 精品.ppt

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1、中层封闭内训：中层封闭内训：抓标准抓标准 促和谐促和谐 创优秀班组创优秀班组引引 言言l 管理既是科学也是艺术，是科学性与艺术性的统一。管理的科学性是管理艺术性的，管理需要科学的理论做，离开了管理的科学性，艺术性就会变成简单的，就不能成为真正的艺术，就很难实现有效的管理。管理的艺术性是管理科学性的，离开了管理的艺术性，科学性就会变成僵化的，也难以发挥其作用。l管理学原理3内容提纲内容提纲l一、一、“抓标准抓标准 促和谐促和谐 创优秀班组创优秀班组“内涵解读内涵解读l二、处理好人与二、处理好人与“六大要素六大要素”的关系的关系l三、企业不同层级分工（做事三、企业不同层级分工（做事-做市做市-做势

2、）做势）l四、管理层用人三种类型四、管理层用人三种类型3H模型（用手、用脑、用模型（用手、用脑、用心）心）l五、管理提升进程中常见问题剖析五、管理提升进程中常见问题剖析l1、营造文化氛围、营造文化氛围 软环境打造软环境打造l2、避免双越级、避免双越级分级管理分级管理l3、人性化与人情化、人性化与人情化制度的刚性执行制度的刚性执行l4、化解下属抱怨、化解下属抱怨处理矛盾冲突处理矛盾冲突l5、有为者有位、有为者有位权力是做事得来的权力是做事得来的 4一、一、“抓标准抓标准 促和谐促和谐 创优秀班组创优秀班组“内涵解读内涵解读l抓标准以岗位标准的深化细化为抓手。l促和谐从企业视角，剖析人与自然（人机

3、料法环）如何和谐相处。即：人与岗的和谐、人与团队成员的和谐、人机和谐（设备管理）、人与物料的和谐（成本管理）、人与制度（标准）的和谐、人与环境的和谐（现场管理）。不和谐则导致劳动效率降低；劳动强度加大；生产安全事故频发；成本居高不下；产品质量下滑等。l创优秀班组以岗位标准的深化细化为抓手，促进人与岗位、人与人、人与设备、人与物料成本、人与制度（标准）、人与环境的进一步和谐，保证人身、财产的安全，使班组技术经济指标持续优化，产品质量持续提高，班组绩效持续改善。二、处理好人与二、处理好人与“六大要素六大要素”的关系的关系l（一）人与岗之间的和谐（一）人与岗之间的和谐人岗匹配人岗匹配l（二）人与人之

4、间的和谐（二）人与人之间的和谐团队建设团队建设l（三）人与法之间的和谐（三）人与法之间的和谐制度（标准）的贯彻制度（标准）的贯彻执行执行l（四）人与机之间的和谐（四）人与机之间的和谐设备零故障（设备零故障（TPM）l（五）人与料之间的和谐（五）人与料之间的和谐杜绝浪费（降本）杜绝浪费（降本）l（六）人与环之间的和谐（六）人与环之间的和谐现场管理（现场管理（6S） 三、企业不同层级分工三、企业不同层级分工（做事做事-做市做市-做势）做势）l“做势”、“做市”、“做事”。第一个“做势”是指企业管理提升工作要与大的环境背景相结合；第二个“做市”是用市场化的思维考虑管理提升具体举措的推进；第三个“做事

5、”则是脚踏实地开展工作l所谓做事，就是拘泥于具体的事情，一件一件地做，如同老黄牛耕田一般，只知道低头做事，不知道抬头看路。默默无闻、任劳任怨地做着一件又一件事情。l不讲方法的做事，永远事倍功半；没有目标的做事，永远得不偿失。而沉迷于事务的漩涡中，以这种方式做事，则只有忙于应付的份儿，费力不讨好，且永远也脱不开身。三、企业不同层级分工（做事三、企业不同层级分工（做事-做市做市-做势）做势）l所谓做市，是善于谋划市场。他们很有做生意的头脑，善于勾画自己的市场。在市场中，他们总是能够呼风唤雨，整合自己所需要的资源，使自己的利益最大化。以战略与战术来区分，这类人善于做战术，而不擅长于战略。三、企业不同

6、层级分工（做事三、企业不同层级分工（做事-做市做市-做势做势）l 所谓做势，就是能预测事情发展顺“势”而为，善于谋形划势。势是一个物理学概念，指的是一种必然，一种出于对宏观把握的结果，一种规律性的认知。善做势者，运筹帷幄，决胜千里。善做势者，气定神闲，举重若轻。四、管理层用人三种类型四、管理层用人三种类型l 管理层从用人角度，大致可以划分为三类：l第一类，用员工的手脚（by hand）；l第二类，用员工的头脑（by head）；l第三类，用员工的心（by heart）。l3H模型:，和9四、四、管理层用人三种类型（续）管理层用人三种类型（续）l第一类管理者，只用员工的手脚（）。此类管理者只是将

7、自己的意志变成各种奇葩的制度流程和绩效考核标准，骨子里把员工当成一个被动的执行者做事。有错就归因他人，本质上是只是用手里的权力做事，这样的管理者不是心胸狭窄就是不自信，往往为了刷存在感，做些不可理喻的事情，把员工对自己的服从和顺从看做莫大的成功，以此沾沾自喜，殊不知在他人心里轻如鸿毛！ 四、四、管理层用人三种类型（续）管理层用人三种类型（续）第二类管理者，比第一类管理者要聪明一些，会用员工的脑子工作（），有时候会问问你的想法，有问题还问问你有啥主意，这样的管理风格也会让员工有所满足，这样的管理者也因此会获得还不错的管理效果，聪明的管理者大都会这么做。四、四、管理层用人三种类型（续）管理层用人三

8、种类型（续）l第三类管理者，是最高层次的管理者，能够让员工用心工作（）。善于把握不同员工的需要，把每个员工当成一个平等的个体，总是在努力满足员工个人需求的基础上塑造团队文化，让员工觉得不好好干就对不起人家。因此，组织目标完成尽管有时候曲折，但还是取得不错的结果，甚至超过预期，每个人都觉得自己在团队中不可或缺，但愿意在帮助别人实现自我。l五、管理提升进程中常见问题剖析五、管理提升进程中常见问题剖析情景案例分析一情景案例分析一l周强是唐山市某国有钢铁企业分管经营的副总，这段时间尽管市场形势不错，可他却怎么也高兴不起来。他发现自己带的团队越来越不给力，近期召开的几次专题研讨会上，大家发言献策的越来越

9、少，参与的积极性越来越差。在这种情况下，周强便亲力亲为，自己找几个骨干制定政策或者方案，到会上走个形式通过后执行。更可气的是每次会上定下来的方案或者政策，大家在背后说三道四传递负能量的越来越多。困惑之余，他找来了自己的老朋友，也是分管公司综合管理工作的老部下赵部长帮着指点迷津。听完周强副总的话，赵部长提醒说：“您的部下也有让我指点迷津的，他们反映说您开会嘴上说鼓励大家积极踊跃发言献策，可是大家真的这样做了，您却对这些人发脾气，谁亮观点您就批谁，渐渐地大家都不亮观点了，这下您更生气了，说：养兵千日用兵一时，平时挺能说，越是关键时候越没用，弄得大家无所适从，不知如何是好了！”l请问：1、周强的团队

10、问题出在哪里？您是周强的话，打算如何解决这个问题？l 2、这个案例给公司标准化建设工作的推进有哪些启示？1、营造文化氛围、营造文化氛围 软环境打造软环境打造（打造员工的参与文化）打造员工的参与文化）l 没有参与到制度（标准）的制定过程的员工没有参与到制度（标准）的制定过程的员工倾向于找出该制度（标准）的不合理性，参与过倾向于找出该制度（标准）的不合理性，参与过制度（标准）的制定过程的员工倾向于找出该制制度（标准）的制定过程的员工倾向于找出该制度（标准）的合理性。度（标准）的合理性。15情景案例分析二情景案例分析二l案例：财务马经理的苦恼。某民营公司财务总监和公司管理顾问倾诉，自己的下属出纳小王

11、在公司工作了很长时间，老板经常找小王了解现金流情况，随着时间的推移还安排小王具体工作，小王未与马经理汇报，并对其安排的工作推三阻四，一段时间以后小王未能完成老板完成的工作，老板对小王进行了批评，小王抱怨马经理对其工作不支持。老板对马经理进行了痛批，马经理与小王进行了了解，得知此情况有很长一段时间。如果你是马经理该如何做？2、避免双越级、避免双越级分级管理分级管理l 管理上有个著名的原则：“上级只能越级检查，不能越级指挥；下级只能越级投诉，不能越级请示。”l 上级可以随时随地对下级的工作情况进行监督、检查，发现问题，只要不是特别紧急，不马上解决有可能酿成巨大损失，上级一般都不应越级向下发号施令，

12、而是找到与此事有关的自己的直接下级，调查了解，弄清真相，双向沟通，寻找办法，然后向其下达解决问题的指示。至于你的指示是否需要向下传达，向谁传达，传达些什么内容，则完全由他自己来决定，作为上级领导你只要定期关注这个问题的改善情况就可以了。2、避免双越级、避免双越级分级管理（续）分级管理（续）l上级越级指挥的危害很大：l首先，会挫伤直接管理者的积极性。首先，会挫伤直接管理者的积极性。既然设定了一级组织层级，就要尊重这个层级管理者的权益，发挥其主观能动性；l其次，搞乱组织运行秩序。其次，搞乱组织运行秩序。维持企业正常运作秩序的核心是“科层制”，也就是通常所说的金字塔结构。在这种结构里，一个下级只能有

13、一个上级，并对其负责。他从这个上级那里领受指示，接受监督，并将执行结果向其反馈。正是这种“各司其职、各负其责”的体系，保证了组织的有效运转。但越级指挥使得某些中间层级无法正常行使自己的职责，从而导致整个组织出现混乱。2、避免双越级、避免双越级分级管理（续）分级管理（续）在现实生活中，只要有越级指挥现象存在，就一定会有越级请示和越级汇报现象出现。对于员工来讲，既然有更大的领导绕过顶头上司直接向我下达了指令，那我也完全可以不用顾及直接上级如何想、如何说。如何应对？如何应对？l你首先应当向你的下属明确：今后不管是哪个领导向他布置工作，在行动前要首先向他的直接主管汇报。要给员工讲清楚，越级接受上级指示

14、擅自行动，不但不算业绩，出了问题还要承担全部责任。收到下属转述的上级指令后，要将有关内容做成文件，找到下达指令的上级，让他签字。这样做，第一可以避免上级意图在转述过程中失真，其次是可以将上级不规范的管理纳入规范管理的轨道上来，同时还可用这种方法暗示上级：你想绕过我越级指挥实际上是不可行的！那么作为下属，当你接到间接上级越级指挥时，首先不要表示出不接受，确认听明白后向领导询问：我是否可以将你的指示向我的直接主管汇报？用这种方法提醒领导他在越级指挥。一般在这种时候有些领导就会说：算了，还是我直接给他说吧，这样你也就摆脱了尴尬处境。情景案例分析三情景案例分析三l公司规定除在指定的吸烟地区（休息室）外

15、，禁止任何人在办公区域内抽烟。在制度颁布之前，曾有人提议公司员工全体戒烟，公司没有采纳。新政颁布后不久，一次周强去开会，从办公室走过的时候，发现小王在办公室里公然地抽烟。考虑到小王平时工作积极肯干，吃苦耐劳，是技术骨干，又是公司重点培养的后备人才，再加上开会时间比较急，就没有加以制止。l请问：请分析周强的这种做法错在哪里？可能产生的后续影响有哪些？情景案例分析三（续）情景案例分析三（续）l周强着急去开会，同时为了照顾小王的面子，没有当场制止他。过了几天，他发现好几个职员不遵守这个禁烟政策，偷偷地在办公室抽烟。l请问：1、此时，周强应该如何面对“众人违规”的被动局面？l 2、这个案例给我们管理者

16、哪些启示？3、人性化与人情化、人性化与人情化制度的刚性执行制度的刚性执行l所谓“人性化”管理，就是在管理的时候要洞察人心、人性，要符合人心、人性。也就是要“以人为本”。l人性化管理是以严格的公司制度作为管理依据，是科学而具有原则性的；人情管理则没有制度作为管理依据，单凭管理者个人好恶，没有科学依据，非常主观。l说到底抛弃了制度化的人性化管理，事实上是企业的一种人治行为(即人情化管理)，并不是人们常说的人性化管理，他的一切行为措施没有相关的标准控制, 没有相关的法规监控，一切以人的主观意志为准则。情景案例分析四lQ公司为某大型民营企业,按照惯例,每年都要给员工发放两个月薪水的年终奖。可这一年,公司业绩滑坡,公司年终只能按一个月发。总经理怕员工情绪受影响,就去请示董事长。董事长如此这般地做了一番安排,总经理领命而去。请问：假如你是董事长，你打算如何安排才能有效化解矛盾？24情景案例分析四（续）l第二天,人事部放出消息,说企业亏损,年后将裁员50%,职工战战兢兢,忐忑不安,唯恐进入被裁之列。三日后,公司召开全体员工大会,总经理在会上宣布,考虑到员工追随公司多年,企业再难,也不忍心与员工分开,