7计划工作的程序.docx

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1、第七章计划工作的程序一、教学目标：要求学生了解目标管理、滚动计划法等概念。要求学生掌握计划的编制、执行与调整。二、教学重点：计划的编制、执行与调整三、教学难点：目标管理的思想四、主要概念：目标管理、滚动计划法五、学习时间：4学时六、教学方式：讲授、案例分析七、主要教学内容第一节计划编制过程在编制计划时，应当遵循一定的逻辑和步骤。这个逻辑步骤可用图7T来描述。预测并有效地确定计划重要前提条件图7T计划编制的步骤一、确定目标确定目标是决策工作的主要任务，是制订计划的第一步，目标是指期望的成果。目标为组织整体、各部门和成员指明了方向，描绘了组织未来的状况。并且作为标准可用来衡量实际绩效。计划工作的主

2、要任务是将决策所确立的目标进行分解，以便落实到各个部门、各个活动环节中去。企业的目标指明主要计划的方向，而主要计划又根据企业目标，规定各个主要部门的目标，而主要部门的目标又依次控制下属各部门的目标，如此等等，沿着这样的一条线依次类推，从而形成了组织的目标结构，包括目标的时间结构和空间结构。目标结构描述了组织中各层次间的协作关系。二、认清现在计划是连接组织所处的此岸和要去的彼岸的一座桥梁。目标指明了组织要去的彼岸。因此，制定计划的第二步是认清组织所处的此岸，即认清现在。认识现在的目的在于寻求合理有效的通向彼岸的路径，认清现在不仅需要有开放的精神，将组织、部门置于更大的系统中，而且要有动态的观点，

3、考察环境、对手与组织自身的随时间的变化与相互间动态反应。对外部环境、竞争对手和组织自身的实力进行比较研究，不仅要研究环境给组织带来的机会与威胁，与竞争对手相比的组织自身的实力与不足，还要研究环境、对手及其自身随时间变化的变化趋势。三、研究过去虽然“现在”不一定在“过去”的线性延长线上，但“现在”毕竟是从“过去”走来的。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴,更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。从过去发生的事件中探求事物发展的一般规律有两种基本方法：一为演绎法，一为归纳法。演绎法是将某一大前提应用到个别情况，并从中引出结论。归纳法是个别情况发现结论，并推论出具有普遍原则意义的大前提。现

4、代理性主义的思考和分析方式基本上可分为上述两种。根据所掌握的材料情况，研究过去可以采用个案分析、时间序列分析等形式。四、预测并有效地确定计划的重要前提条件前提条件是关于计划环境的假设条件，是关于由所处的此岸到达将去的彼岸的过程中所有可能的假设情况。对前提条件认识越清楚、越深刻，计划工作越有效，而且组织成员越彻底地理解和同意使用一致的计划条件，企业计划工作就越协调。因此，预测并有效地确定计划前提条件有重要意义。由于将来是极其复杂的，要把一个计划的将来环境的每个细节都做出假设，不仅不切合实际而且得不偿失，因而是不必要的。因此前提条件应限于那些对计划来说是关键性的或具有重要意义的假设条件，也就是说，

5、应限于那些计划贯彻实施影响最大的假设条件。五、拟定和选择可行的行动计划“条条道路通罗马”，“殊途同归”，都描述了实现某一目标的途径是多样化的。拟定和选择行动计划包括三个步骤：拟定可行的行动计划、评估计划和选定计划。拟定可行的行动计划要求拟定尽可能多的计划。可供选择的行动计划数量越多，对选中的计划的相对满意程度就越高，行动就越有效。因此，在计划拟定阶段，要发扬民主，广泛发动群众，充分利用组织内外的专家,产生尽可能多的行动计划。在该阶段，需要“巧主意”，需要创造性。尽管没有两个人的脑力活动完全一样，但科学研究表明，创新过程一般包括浸润（对问题由表及里地全面了解）、审思（仔细考虑问题）、潜化（放松和

6、停止有意识的研究，让下意识起作用）、突现（突现绝妙的、也许有点古怪的答案）、调节（澄清、组织和再修正答案）。具体的方式有头脑风暴法、提喻法。评价行动计划，要注意考虑以下几点：第一，认真考察每一计划的制约因素和隐患；第二，要用总体的效益观点来衡量计划；第三，既要考虑到每一计划的有形的可以用数量表示出来的因素，又要考虑到无形的不能用数量表示的因素，还要考虑计划执行所带来的损失，特别注意那些潜在的、间接的损失。评价方法分为定性和定量两类。这一阶段的最后一步是按一定的原则选择出一个或几个较优的计划方案。六、制定主要计划制定主要计划就是将所选择的计划用文字形式正式表达出来，作为管理文件。计划要清楚地确定

7、和描述5W1H的内容，即What（做什么）、Why（为什么）、WhO（谁去做）、Where（何地做）、When（何时做）、HoW（怎样做）。七、制定派生计划基本计划还需要派生计划的支持。比如，一家公司年初制定了“当年销售额比上年增长15%”的销售计划，与这一计划相连的有许多计划，如生产计划、促销计划等。再如当一家公司决定开拓一项新业务时，这个决策是要制定很多派生计划的信号，比如雇佣和培训各种人员的计划、筹集奖金计划、广告计划等等。八、制定预算计划、用预算使计划数字化自做出决策和确定计划后，最后一步就是把计划转变成预算，使计划数字化。编制预算，一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是使企业

8、更易于对计划执行进行控制。定性的计划往往在可比性、可控性和进行奖罚方面比较困难，而定量计划则具有较硬的约束。第二节计划的执行实践中，对计划组织实施的有效方法主要有目标管理和方针展开等方法。一、目标管理目标管理是美国著名管理学家彼得德鲁克于1954年在管理的实践一书中提出的，我国企业于2。世纪8O年代初开始引进目标管理法,并取得较好成效。目标与目标体系1、目标的性质(1)目标具有层次性和系统性。一个组织的总目标要由一系列子目标来支持，这些子目标可以是空间的，即全方位的，也可以是时间的，即全过程的，且它们之间相互联系、相互影响、相互制约。对总目标所进行的时间、空间和内容的分解，最终形成一个目标网络

9、系统。(2)目标具有多样性即企业在同一时期会追求多个目标，如经营利润目标，社会贡献目标,市场占有目标，和企业发展目标等。但是，在精力与资源有限的情况下，企业必须集中力量确保主要目标实现。(3)目标的可考核性要想目标可以考核，就是要将其量化。目标定量化往往会损失组织运行的一些效率，但是对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便。目标可考核表达的是这样一个意思：人们必须能够回答“在期末，我们如何知道目标已经完成了？工要做到这一点，我们就必须将目标定量化。(4)目标的可接受性根据美国管理心理学家弗鲁姆的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度是效价和期望值得乘积，期中效价值指一个人对某项工作及其结果

10、能够给自己带来满足程度的评价；期望值指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计。因此，如果一个目标对其接受这要产生激发作用的话，这个目标必须是可以接受的，可以完成的。对一个目标完成者来说，如果目标超过其能力所及的范围，则该目标对其没有激励作用。(5)目标的挑战性同样根据弗鲁姆的期望理论，如果一项工作完成所达的目的对接受者没有多大意义的话，接受者就没有动力去完成该项工作；如果一项工作很容易完成，对接受者来说也没有动力去完成该项工作。所以，目标制定不能太低，要以目标接受者通过努力能够完成为原则。目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系，但在实际工作中，必须把他们统一起来。(6)目标的伴随信息反馈性

11、信息反馈是把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况。如果建立了目标再加上反馈，就能进一步改善员工工作表现。综上所述，设置目标的数量一搬不一太大，应包括工作的主要特征，并尽可能地说明必须完成什么和何时完成，如有可能，也应明示所期望的质量和为实现目标的计划成本。此外，目标应能促进个人和职业上的成长和发展，对员工具有挑战性，并适时向员工反馈目标完成情况。2.目标体系结构(1)目标体系的层次结构图7-2是组织目标的层次结构图。其中的组织目的和任务是最高级别组织的目的和任务下层单位目标个人目标图11-2组织目标的层次结构

12、体系的目标。在分析目标时，我们还需要研究达到目标的手段。在组织内，目标与手段存在着“目标一一手段”链的关系。即某一层次的目标需要一定的手段来实现，而这些手段又成为下一层次的目标，等等。这样的链式关系形成了目标体系的层次性。它使得组织的目标越来越明晰和具体。(2)目标体系的内容结构就目标的性质来考虑，目标体系可划分为战略目标、管理机制目标、具体技术目标三个层次。战略目标是组织在较长时间为之奋斗的目标；管理机制目标也称职能目标，是实现战略目标的手段和措施，主要包括组织的方针、政策、管理制度和方法、管理结构和机制等，这是关系到组织管理效率高低的目标体系；具体技术目标多指各项工作的指标，如服务质量、教

13、学质量、产品标准质量等指标，其功能直接为实现职能目标服务。目标体系的内容结构形成树状体系，如图7-3所示。图7-3组织目标内容树状结构体系目标体系的网络结构就目标的范围来考虑，可把目标体系划分为总目标、部门目标和个人目标。此时的目标体系按网络方式形成，如图7-4所示。从图中可看出，网络目标体系中各个目标是相互联系、相互制约的。此时，对组织中的某一个人、某一个部门，拟定适合于他们的具体目标是容易的，但这些具体目标有时却可能与其他具体目标发生冲突和矛盾。因此，制定目标时，要做到统筹安排，顾全大局，照顾影响，相互支持，以保证总目标的实现Q图74目标体系网络结构图综上所述，不管哪种类型的目标体系，实施

14、目标管理的核心在于进行科学地统筹安排，组织不仅要考虑到总目标，还要根据组织内部的工作性质、运行方式、内在潜力和工作效率的不同来制定各分目标。各部门为完成自身的目标，也要对所属单位制定相应的分项目，以至对某一岗位，某一成员都须建立明确的岗位目标，从而保证建立一个科学合理的目标管理保证体系。目标管理技术目标管理技术要考虑如下因素：目标设定技术、目标分解技术、目标协调技术、目标控制技术和目标考核技术。1目标的设定企业整体目标的设定制定企业整体目标，应考虑如下五方面因素：一是政府的政策、方针、法规，如某产业在该地区经济发展战略中的地位（是国民经济的支柱产业还是先导产业）以及大力发展该产业的各种优惠政策

15、，等等；二是市场调查，如现有市场状况，本行业市场竞争对手状态，等等；三是本企业发展战略规划；四是本企业历年目标任务完成情况；五是本企业目前的人、财、物、经营（产品及市场占有率）状况。制定目标依据因素分析示意图如图7-5所示。图7-5目标依据因素分析示意图企业目标体系的设定企业目标体系是企业整体目标的具体化。由于企业是一个复杂的系统，所以在整体目标具体化的过程中，不仅各部门、各岗位的目标不同，而且制定目标的程序也不可能千篇一律。一般来说，目标体系的制定，应要求分目标保证总目标的完成，总目标必须有明确的分目标落实和支持，企业部门间横断面与上下级间的纵断面的关系可相互协调，以保证目标体系的完善、优化和高效。目标体系的建立形式应简明、实用、完整和易行,常用宝塔形的图形来表示，如图7-6所示。2 .目标的展开企业目标的展开方法，以图7-7所示为例，具体说明如下：对上一级目标的细分和目标保证措施的具体化，即形成下一级层次的目标和措施。下一级目标是上一级目标的组成部分，它必须保证上一级目标实现。越往下展开，企业目标将更为明确，措施将更为具体、生动。这种系统的展开过程，使企业的总目标任务、各个部门和每个员工奋斗目标切实落到实处，保证了目标管理的有效实施。3 .目标展开过程中应注意如下事项：下级目标应与总目标紧密联系。下级目标应得到上级认可。图7-6企业目标体系形式图图7-7企业目标展开系统