制造业降本增效的原则.docx

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1、制造业降本增效的原则2023年脚步刚到，马斯克就已发射2箭154星。靠着可回收技术，SPaCeX能在短时间内进行多次发射任务，而除了速度快外，其发射成本也低得可怕。按照马斯克的说法，“猎鹰-9”每次发射的收费为6200万美元，利润可以达到30%以上。这样算下来其单次发射成本只有4340万美元，但因为其是可回收火箭，所以成本会更低，目前其已能重复使用第一段助推器和整流罩，而马斯克称火箭第一段助推器的成本占到70%,因此其成本应抛去3040万美元，再减去600万美元的整流罩成本，可以得出“猎鹰-9”的单次成本为700万美元，再加上每次的回收、维修、检查费用约50万美元，一次发射的成本也不超过750

2、万美元。如果将来实现全部可回收，真如马斯克所说，可以把航天发射的费用，降低到当前的1%左右。这位航天发射成本的颠覆者，最近又在一体压铸工艺带动的汽车生产制造革命中作为引领者而占据先发优势。2023年特斯拉首次在MOde1Y后车身结构件采用一体压铸工艺，相比传统冲压焊接工艺，成本下降40%,零件减少79个，未来新一代全压铸底盘将减少370个零件，进一步大幅简化车体制造流程；并且，一体压铸工艺的生产设备的占地面积更小，相比于传统冲压焊接工艺的生产设备能够节省35%的占地面积，生产流程也得到简化。同样的，降本增效的精益生产鼻祖丰田汽车，2000年时开启了降低成本的“CCC21”计划。3C代表“Con

3、structionofcostCompetitiveness”构筑成本竞争力。以汽车的173种主要零部件为对象，使设计、生产、采购各部门及供应商四位一体，在3年内削减了30%的成本。最近几年，丰田开发出全新的TNGA（ToyotaNewG1oba1Architecture丰田新全球架构）模块化生产平台，其核心是统一平台以及通用零部件。丰田负责生产的董事MitSUhiSaKatO认为这是“模块化平台生产技术的持续革命”。通过这项模块化平台，丰田可以更简单、便宜以及快速地进行研发和生产。据Kato预测，光是在研发方面就可以降低至少20%的成本。所以最近几年，丰田推出的新车型全部基于TNGA架构，性

4、价比优势进一步提升。刚刚过去的2023年，丰田全球销量连续2年力压大众排名第一，并且凭借混动车型的新能源销量世界第一，而其丰厚的利润更是长期独霸行业首位，经常超过排名后三位之和。这些卓越的企业是如何成为成本杀手，取得显著的降本增效成果的呢？我总结出以下八项降本增效的原则：1制定挑战性的目标不论是马斯克还是丰田，都非常擅于制定极具挑战性的目标。比如，马斯克要把航天发射的费用降低到当前的1%;丰田的“CCC21”计划，在3年内削减30%的成本。挑战性目标的意义在于建立了一个愿景，指明了方向，因为没有人的成就能超越自己所设定的目标。精益生产的创立者大野耐一曾经说过：“工作要由是否必要来决定，而不是是

5、否可能；首先找到不可能的理由，然后再想办法去克服,这就是工作！”挑战性目标瞄准的是必要性，而非可能性。马斯克认为人类要走出地球，必须要大幅度降低发射成本，25年前丰田开发出PriUS混合动力车将能耗减半，也是基于能源与环境要求的必要性。在挑战性目标的激励下，人的潜力和创造力将被极大激发，颠覆传统的解决方案才有可能脱颖而出。当然，光有挑战性目标是远远不够的，还需要有如下的方法。2挖掘成本结构的金矿降本增效必须要从当前的成本结构入手，了解成本构成的详细数据。这就好比一位专业的采购人员，需要了解采购品的详细成本构成，才能去和供应商讨价还价。遗憾的是，有不少企业的管理层根本看不到成本数据，因为他们的领

6、导认为这是企业机密，只允许个别人知道,所谓巧妇难为无米之炊，没有数据又怎么指望他能降低成本呢？丰田的“CCC21”计划之所以选择了汽车的173种主要零部件为对象，在于遵循了二八定律，这173种主要零部件占据了一台汽车的绝大部分成本，只要把它们的成本降下来，目标就能实现。马斯克认为航天发射的费用可以降低到当前的1%，当然也不是拍脑袋的胡说八道，他从最基础的材料成本开始推算，得到火箭的成本只需要之前的1/10,再通过重复利用火箭，就可以将火箭发射成本降低到之前的1/100,这是基于数据的目标测算。马斯克通过从材料上的计算发现,火箭的制作材料所花费的金额仅仅是火箭整体开发费用的2%。这个比例与其他机

7、械产品相比简直就是小菜一碟。比如特斯拉生产的电动汽车，材料费用占总体费用的20%-25%.如果是电脑的话，材料费用会占到总费用的90%。他通过分析这些成本数据，发现了火箭这个金矿，这是一个巨大的商业机会。马斯克在降低成本方面,其中一个有名的案例是,一名员工提供了供应商对某零部件的报价,12万美元。马斯克听完后大笑：“那玩意还没有车库门开关复杂，你的预算是5000美元，去搞定它。”员工反复尝试了几个月，最终制造出来的成本是3900美元，后来随着“猎鹰1号”飞上了太空。与此相反，很多企业在降本增效上的做法是捡了芝麻，丢了西瓜。很多时候他们去砍差旅费用、培训费用以及员工福利等开支，却对很多巨大的浪费

8、如材料成本、低效的产出和高企库存等视而不见，容易做的事通常是没有效果的。3有效的组织与激励当你从成本结构中挖掘出需要改善的成本项目时，需要组织起一个乃至多个跨部门的团队去付诸实施。如同丰田的“CCC21”计划，组织了一个横跨设计、生产、采购各部门及供应商四位一体的团队去开展，这是一个历时三年的庞大项目，173种主要零部件又再划分为173个子项目，按照项目管理的方式去运作。当然啦，你的企业需要建立一套完善的项目管理体系，涉及项目立项、组织分工、计划、流程、阶段评审验收、考核激励等诸多内容。在攻克某些疑难问题时，你可以组织内部资源，也可以寻求外部资源，获得全球解决方案,前提是你得有恰当的激励,让人

9、们愿意付出参与进来,并且宽容失败。创新必然伴随着风险，很可能你的投入最终一无所获，不能因此而遭受惩罚。我见过一家知名企业，有着严厉的审计制度，很多因为创新改善失败的人不得不承担全部损失，后来这家公司就很少有人愿意主动承担创新改善的工作，企业原地踏步、死气成成，业绩也逐年下滑。相反，我辅导的另外一家企业，采取项目悬赏的方式，英雄不问出处，只要你有能力解决问题，公司给予适当的投入和奖励，员工士气高涨、踊跃参与，最终获得了很大的成功，每年降低几千万的成本。4压缩时间，加快周转在降本增效过程中，很多企业会忽视一个重要因素，就是时间成本。特别是在一些高度离散的制造业如航空、航天、船舶、大型装备、设备等，

10、产品的交付周期和制造周期特别长，从数月到数年不等，这里产生了庞大的时间成本，库存周转率一年不到3次，大量的资金沉淀在仓库和车间，又消耗大量的人力物力去维护运作。可惜，在行业呆久了很多人已经习以为我们知道，股东的投资回报率=年利润/投资总额XIO0%=利润率X资金周转率假设企业的利润很高，达到20%,但资金周转率一年只有一次，则股东的年投资回报率是20%；假设企业的利润一般，为5%,但资金周转率一年达到10次，则股东的年投资回报率可以高达50%o所以，压缩时间，加快周转是企业降本增效的一大法宝，还可以加快交付速度，提高客户满意度。要实现这一点，需要从供应链体系和精益生产两个方面来着手改进。供应链

11、要打通从订单到交付的整个信息流和物流，优化从客户需求管理、研发设计、采购到生产的每一个环节，消除部门壁垒，保证高效敏捷；而精益生产需要改进生产布局、物流和产线，消除流程断点，保证连续均衡生产。我们曾经帮助一家机械细分行业小巨人成功将交付周期从3周缩短到1周以内，颠覆了这个行业的传统做法，取得明显的效益。5精益管理，提升资源效率提到降本增效，不得不提精益管理，精益管理已经从汽车等离散性行业，扩展到化工等流程性制造业，乃至交通、医院等服务业。精益的理念、方法和工具帮助了各行各业消除浪费、创造价值，其持续改善思想调动了所有员工的积极性，全员改善使得每一个人都能充分发挥自己价值，实现人人都是管理者，推

12、动企业的不断进步。对于制造业来说，有三大成本：料、工、费。物料成本的降低，很多企业的做法是压榨供应商，通过招标等方式不断压低价格，供应商要么忍气吞声、要么偷工减料，但效果是有限的，通常还有质量的副作用，有效的办法是从设计着手，这将在下一个原则中讲述。人工成本的降低不是要压低人员工资，重点在于提升效率，而且效率的提升速度要远高于工资的增长速度，企业发展才是可持续的。精益生产和自动化是提高人均效率的有效武器，我们曾帮助一家知名家电企业依靠精益和自动化构建全新的智能工厂，实现产能翻倍、人员减半。制造费用的降低，重点在于设备效率的提升。可惜很多企业对于几百上千万的设备或产线,通常只有设备故障率这个单一

13、指标，缺乏有效的效率衡量手段，无法测量就无法改进，制造费用也就居高不下。设备效率的提升需要从TPM入手，构建设备综合效率OEE提升机制。一家自动化程度很高的企业在我们帮助下，通过设备OEE产能提升机制：设备KP1体系、维保数据库、排产优化、快速换型、OEE改进流程、标准化作业等，将设备产出提升了40%,不但节省大笔的资本开销，还将制造费用和人工费降低了30%6模块化、标准化对于材料成本占到70%甚至更高的制造业，依靠向供应商压价或者通过精益降低材料损耗,能降低下来的成本也非常有限。如果要大幅度降低成本，唯一可行的办法是向研发设计要效益，比如丰田的TNGA模块化生产平台，统一平台以及通用零部件，

14、研发成本就降低20%以上，开发周期缩短，零部件免用率高质量也更可靠。大部分制造企业还没有意识到这是一块巨大的金矿，由于无人关注以及研发流程的缺陷，你会发现很多企业的模块化、标准化以及通用零部件CBB基本没做，还有就是通过价值分析VA与价值工程VE这些工具方法来简化设计降低成本。我见过一家企业，光包装箱规格就有500种，螺丝规格有上千种，更别说其他零部件了。他们的理由是客户有个性化要求,客户真的关注你的包装箱或螺丝多一个亳米或少一个亳米吗？由于无法大批量采购，采购成本无法降低，还增加了采购和生产的复杂度。另外一家企业按照我们新设计的研发流程要求做DFX（DesignforX,面向产品生命周期的设

15、计）分析时，才发现同样的产品，竞争对手的零部件数量要少20%,而他们销售价格相差无几，利润之低可想而知。模块化、标准化程度低不仅研发成本高，而且带来另一个重要问题，即生产端的自动化不容易实现。一家知名家电企业的高管曾经去宝马汽车参观，发现其自动化程度非常高，感概到：“这么复杂的产品生产能够实现高度自动化，为什么家电这个简单的商品实现不了？”这其实就是研发的模块化、标准化程度低导致的。7自动化、数字化自动化、数字化这几年讲的太多了，企业都知道这是智造转型的方向。但是怎么做就无所适从了，一些有行业成熟方案的可以拿来就用，但是没人做过的又怎么探索呢？我见过太多的所谓智能制造样板工厂，大多只是供参观用

16、的，并没有实际效益。效果不好的原因有很多，诸如适用范围窄只适合少量型号，开始可以后来产品换代就不行了，换型麻烦还没有人工操作好用，效率提升有限但制造费用显著上升等等，当然这些都是表面原因。比尔盖茨有句名言一针见血：“企业采用自动化设备的第一条原则是：如果将其应用到高效的运营流程中，自动化就可以大幅度提升生产效率;第二条原则是:如果流程本身效率低下，则自动化会导致更大的浪费J可惜很多企业并不清楚这一点，很多投资打了水漂。不论是自动化还是数字化，都有一个前提条件，那就是建立在高效的运营流程基础之上。很多企业匆忙上马，设备或者是IT部门主导，业务部门很少参与，流程没有梳理优化，将自动化、数字化建立在现有错误的流程基础之上，使得自动化设备或IT系统与产品、工艺、人员、信息流物流以及精益生产模式之间相互脱节，而不是融为一体，导致更大的浪费。一家企业在我们帮助下，规划了一个全新的智能工厂，将自动化设备/IT系统与产品、工艺、