房地产企业精细化管控体系设计.docx

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1、摘要：中国的房地产行业经过近三十年的发展，已经由最初的粗放式管理模式进入到现在的相对精细化管理阶段，在这种背景情况下，依靠精细化管控模式、拥有现代企业管理制度的一批房地产公司，逐步走到了国内甚至国际行业的前列。这些企业成功的一个基本条件就是设计精细化管控体系，它能够为企业提供完善的设计管理管控模式、组织架构、工作流程、标准化体系，能够满足企业多项目快速滚动开发所需要的设计管理支持，同时能够形成自己的产品系列风格，建立强大的市场品牌营销能力，从而达到快速、稳定发展的目的。本文主要研究了目前形势下房地产行业设计精细化管控体系的重要性和研究的意义，并对精细化管控体系涉及到的管控模式、组织架构、流程制

2、度、单项目设计精细化管理、设计标准化研发、部门协作、战略单位合作、信息化系统建设等方面进行了分别阐述，同时结合行业标杆企业金地集团的设计精细化管控体系进行了案例分析，实例论证了设计精细化管控体系对于当前房地产行业发展的重要性，最后展望了新形势下设计精细化管控体系的发展方向和成熟模式的探讨。设计精细化管控体系是目前房地产企业在激烈的竞争环境中寻求突破、快速发展的一个重要措施和保障，特别是在国家政策调控不断加强、房企平均利润逐渐透明的情况下，借助设计精细化管控体系能够保证企业的市场品牌号召力，达到快速拿地和开发从而提高资金周转率来实现企业的稳步壮大发展。关键词：房地产;设计精细化;管控体系;研究第

3、一章绪论1.1 研究背景1.1.1 我国房地产发展的几个阶段1 .起步阶段（1981年一1991年）：上世纪80年代初，受改革开放影响，在深圳和广州开始搞商品房开发的试点，但是有别于政府和事业单位福利分房政策。2 .非理性炒作与调整推进阶段（1992年一1995年）：由于特区房地产开发的成功，中国在海南、北海、广州等沿海城市逐步推进房地产开发建设工作;但1993年由于海南房地产开发市场泡沫严重，国家进行了首次政策调控：银行贷款停止，造成房地产整个市场波澜不兴。3 .相对稳定协调发展阶段（1995年一2003年）：1998年下半年，由于市场萎靡，政府出台了一系列的刺激房地产发展的政策来带动经济发

4、展，最重要的政策就是取消福利分房，使得有效需求在短期内爆发并大幅快速上升；同时金融政策和税收政策又创造出巨大的有效需求；价格政策也取消了物价局限价控制，使得房价上涨成为可能。1999年至2003年为中国房地产业高速增长期。2003年到达高峰,但是暴露出房价过高、结构不合理的问题，导致严重的社会矛盾，房地产业成为社会关注的焦点。4 .价格持续上扬，多项调控措施出台的新阶段（2004年一2007年）：针对房价快速上涨状况，2004-2006年政府实施不断的宏观调控，主要特征是收紧土地与信贷两个闸门，进行供给与需求双向调控，以调控需求为主，同时调整房地产产品结构。房地产行业正在发生一系列的转变:由卖

5、方市场向买方市场转变、由以投资主导向以消费主导转变、由短期投资向中长期投资转变、由以土地为中心向以产品为中心转变、由以增量市场为主向以存量市场为主转变、由普涨普跌现象向有涨有跌现象转变、由笼统市场向细分市场转变。5 .房价一路攀升，房地产进入深度调整阶段（2008年末一至今）：2008年末全球经济危机使得全国楼市面临最为严重的一次房地产危机;2009年，政府出台一系列振兴经济的一揽子计划，其中对房地产包括了金融、税收等多项优惠政策，对于房地产市场能够平稳度过危机起到了关键作用。2010年，房价开始全面上涨。2010年下半年国家即开始逐渐取消优惠政策，进入9月份，优惠政策全面取消，提高二套房首付

6、也预示着宏观政策调控由松转紧，国家开始对房地产市场进行全面调控。调控目的十分明显，就是抑制房价的过快增长，尤其是打击投机投资型需求成为关键。除了严厉的政策外，政府对于保障性住房建设的投资也是史无前例，未来大量保障性住房的入市对于平抑房价、稳定房地产市场，解决中低收入阶层住房问题起到最为直接的作用。房地产市场走出了楼市危机，却走进了深度调整时期。1.1.2房地产开发特点及基本流程房地产开发特点：a.开发规模大、工程项目多、类型复杂房地产综合开发要具有相当规模，不管是城市新区开发还是城市旧区的开发，都应该是成片成街，或在更大区域内配套进行。由于开发面积大，并要求配套建设，所以开发区内项目必须很多，

7、并且建设类型也复杂。b,开发周期长、投资量大开发项目，从规划、立项、征地、动迁到竣工交付使用，需要很长一段时间，由于规模大、项目多、周期长，再加上土地价格和建筑材料价格较高的因素，决定了房地产综合开发具有投资大、回收期长的特点。因此，房地产综合开发需要强大的银行、财政、保险等金融系统的支持。C.涉及面广房地产开发涉及部门多，如规划、勘测、施工、市政、供电、电讯、房管、环保、税务、工商、审计、金融、文教、卫生等上百个部门，另外综合开发过程中的协作单位也很多，涉及面非常广泛。d.开发的时序性一般遵循项目评估、拿地、设计、施工建设、销售、验收、交付几个大环节。房地产综合开发的时机、顺序，对开发的成败

8、、效益的好坏有直接的关系。e.风险和效益综合性房地产开发一次性投资量大，需要筹资巨额资金，这就要不可避免的要承担很大的风险,一般来说，投资与回报成正比。房地产开发基本流程：房地产项目开发一般都遵循以下工作流程:以上只是房地产项目开发中的几个重要环节，每一个环节还包括其他大量的分部分项工作。不同公司、不同项目的开发流程略有不同，但都需要多个专业、多个部门的共同努力和参与，一个项目才能成功的运营和实施。1.1 .3设计管理在房企开发中的重要作用随着房地产市场竞争变得越来越激烈和逐渐成熟，客户购房理念也日趋理性，房地产项目开发设计管理越来越得到重视。以往开发商拿到土地，找几个人廉价炒更出图或者大包给

9、设计院后不加监控、按图建楼卖楼的日子已经一去不复返了。设计管理是项目开发的重要环节，先进合理的设计，对于建设项目满足客户定位和需求、缩短工期、节约投资成本、提高经济收益，提高资金周转率、建立公司品牌和客户口碑等方面起着关键作用，房地产的市场竞争不仅是项目地段、区位的竞争，而是将延伸到户型设计的细节、住宅产品的附加值和整体居住空间舒适度的竞争中。从某种角度来说，设计管理的成功与否决定这一个项目开发的成败2。1.2 问题的提出在目前国家房地产调控政策不断加强、抑制房价快速上涨、房企竞争更加白热化的大环境下，如何保证房企产品满足市场与客户需求、在低成本情况下创造溢价能力而提高利润率、楼盘快速开发和销

10、售、提高资金周转率3等，从而在激烈的市场竞争中赢得一席之地生存下来甚至逐步的发展和壮大，就必须要进行房地产企业的核心竞争力设计精细化管控体系的研究。13研究目的和意义进入21世纪的今天，房地产设计精细化管控体系愈加重要，成为房企的核心竞争力。其发展也更加成熟和完善，体系涵盖面更加广泛，甚至超出了以前传统的设计管理范畴，在房地产企业经营中发挥着越来越重要的作用。进行房地产设计精细化管控体系研究，主要是为了房地产企业能在激烈的市场竞争中获得更为强大核心竞争力，即设计输入条件管控、产品的设计研发流程、专业设计精细化管理、产品设计的成本控制、战略合作体系、标准化设计体系等，使得房企产品在设计阶段就确定

11、了竞争优势、规避了市场风险、缩短了开发周期、降低了施工成本、提高项目开发进度、提升公司整体资金利用率和利润率，从而达到快速开发、快速结转、持续盈利的目的，使得企业有能力、有保障做强、做大4。1. 4设计精细化管理国内外发展及现状14.1国外发展及现状设计管理(DeSignManagement)一词的第一个定义是1966年由英国设计师MiChaeIFarry首次提出，设计管理是在界定设计问题，寻找合适设计师，且尽可能使设计师在既定的预算内及时解决设计问题5。Michae1Farry把设计管理看作是解决设计问题的一项功能,把设计管理的重点基本放在设计项目的具体操作过程上，而非管理上。这种观点在一定

12、程度上代表了当时流行的以设计技术为导向的设计管理观点。其后，TUrner（1968年）、ToPahain（1984年）、OakIeV（1984年）、1awrence（1987年）、Chung.Gorb等学者都各自从设计和管理的角度提出了自己的观点。但是，Michae1Farry对“设计管理”仅是从设计师的角度去定义的,而房地产企业层面的设计管理则应该是企业领导人从经营角度对设计进行全面管理，是以企业发展理念和经营方针为依据，使的设计管理工作更好的为企业战略发展目标的实现而服务。其主要内容为：设定设计管理工作在企业中的地位，确定设计管理的战略和设计目标，制定设计政策和流程制度，建立完善的设计管理

13、体系，提供良好的设计管理环境,有效利用设计管理部门的资源，并协调设计管理部门与企业内部其他相关部门以及企业外部相关行业的关系6o在国外，房地产开发的设计精细化管理工作主要是由建筑设计师（项目设计负责人）通过全过程的设计管理来实施的。在开发过程中，发展商大多都是土地或金融资本的拥有者，或者是专业投资者，一般专注于投资和收益回报率。对于建筑和各个专业的设计精细化管理甚至建造施工，则全权委托授权专业的建筑师。其作为投资者或开发商的专业代理，从自身专业知识、技术背景、工作经验和能力出发，检验、修正开发商的目标和计划，同时作为业主与各类专家、技术人员的中间专业媒介，检验、调整、监督各技术专家的提案和计划

14、，从而保证投资目标转化为最终技术性方案的准确性和最优化性。美国建筑师学会（A1A）文件、英制新加坡建筑学会（S1A）文件、国际咨询工程师联合会（FIDIC）条款、日本建筑四会联合协定文件等国际通行惯例均规定了建筑师对项目进行设计管理的权利和义务7。美国建筑师学会(AIA)早在1888年就制定了第一个标准建筑合同文件，最新一版合同文件修订于1997年。A1A系列合同体系完整，行文缜密，在美国及国际建筑设计工程界均有较高的权威性。它详细规定了建筑师服务的范围和程序：建筑师、建筑师的雇员和建筑师的顾问应按照AIA制定的标准提供逐项服务。建筑师应向业主承包服务的进度并在项目进行过程中进行必要调整;建筑

15、师应审查应用于建筑师服务项目的各项法律、法规、规范;建筑师应对主管项目的政府机构所提出的要求及时作出响应和相应调整;建筑师提供合同管理服务，在施工期间作为业主代表进行监管。因此，建筑师作为建造全过程和全范围的业主代理方，对整个建造的时间和管理负有责任。Fn)IC红皮书里的业主、工程师、承包商“三方一体”的工程设计建设模式，即为工程师既承担工程的设计也承担工程建设的管理。F1D1C规定业主委托建筑师(工程师)承担设计和施工监督工作，从权利义务来看，建筑师为技术代理、监管和技术公正的负责人，是独立的第三方;英制新加坡建筑学会(SIA)的职业建筑师服务标准合同体系规定：建筑师的工作同时包含合同管理和

16、对施工方的设计指导两个方面，在任何一种情况下，建筑师需做与总的项目进度有关的协调各专业顾问工作。日本建筑四会联合协定建筑师服务条款明确规定：建筑师服务包括企业发展策划、设计、工程招投标、施工、运营及维护8。国际通行的以建筑师为首的设计精细化管理团队贯彻设计与服务的思想，内容具体包括：投资、设计及工程进度和质量的控制，合同、信息管理、组织协调。这种全过程服务和管理建筑设计、生产的全过程,特别是对设计实现的建造过程进行了全面管理，保证业主在不需要专业管理增加投入、短开发周期低造价的条件下实现了建造过程的控制和设计意图，保证了业主利益的最大实现9。目前发达国家的建筑设计市场都建立了良好的管理机制，比如德国的总设计师审核制，丹麦的B&Q公司着名的七项基本设计原则论（逼真性、易明性、可靠性、家庭性、精练性、个性及创造性）等等10。设计精细化管理作为房地产企业竞争和创新的武器，已经受到许多国际知名