房地产项目进度系统业务解决方案45页.docx

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1、房地产项目进度系统业务解决方案45页实施目标方案书第一章.概述3一、 说明3二、 涉及的流程3三、 部门及人员4第二章.流程说明4一、 时代地产进度总图4二、 业务单元详述71、 项目计划管理71.1 项目计划编制71.2 集团关键节点计划91.3 计划执行与汇报91.4 计划执行评价121.5 项目计划调整131.6 计划达成率分析142、 阶段性成果152.1 阶段性成果的定义152.2 阶段性成果的汇报与审核173、 楼栋施工与形象进度管理173.1 楼栋施工计划的编制173.2 楼栋施工计划的执行与汇报193.3 楼栋形象进度193.4 项目形象进度203.5 工程剖面图204、 项目

2、知识管理214.1 工作指引库214.2 计划模板库234.3 项目管理知识库25第三章.二次开发方案25三、 需要二次开发的需求26四、 系统已经满足的需求36五、 重复的需求:41第四章：方案总结42一、 业务方案总结42二、 建议实施目标汇总表43三、 方案确认44第一章.概述一、说明 本方案中的流程是明源软件对时代地产有关部门进行了深入调研后总结的成果。 本方案中将时代地产目前的业务现状与明源方建议的流程进行了对比，明源方建议的流程是在结合了项目管理运作流程中的流程、目前时代使用的流程、明源成本管理系统功能三者的基础上提出的。 本方案的目的是为了明确时代地产项目进度系统应用流程、与进度

3、有关的二次开发需求，需要时代地产领导层对本方案中的流程与需求提出反馈意见，通过讨论后，对本方案进行确认。 本方案书中所包含的内容是明源软件股份有限公司为时代地产项目进度管理系统所设计的专有技术信息。这些信息不应该被扩散到时代地产以外，除了内部评估使用，同样也不应该复制、使用与扩散本方案书。二、涉及的流程业务分类业务单元项目计划管理集团关键节点计划项目计划编制计划执行与汇报计划执行评价项目计划调整计划达成率分析阶段性成果阶段性成果的定义阶段性成果的汇报与审核楼栋施工与形象进度管理楼栋施工计划的编制楼栋施工计划的执行与汇报楼栋形象进度项目形象进度工程剖面图项目知识管理工作指引库计划模板库项目管理知

4、识库三、部门及人员需求调研访谈参与部门：集团项目管理与进展部，广州公司开发部、设计部、合同预算部、南沙项目部需求调研访谈参与人员：第二章.流程说明一、时代地产进度总图当前时代的项目进度总图:建议项目进度总图项目进度系统计划责任人下游说任人评价项目经理城市公司总经理集团项目管理与发展部副总裁企业发展中心r划模板,I怀GE1.集团关键节点计划*同步3审核审核审核审批不通过一I顼日计划调整版k由批通过待审批的项目计划1审批一节点出AYESJ、审批项目负友人评价楼栋施工计划编制项目构成定义*-楼栋结构定义楼栋施工计划模板同宗楼段柚丁戒处；#庶棍小TR愕浜班，乂集团总裁提出里程碑时间要求涉及到总裁关注中

5、点二、业务单元详述1、 项目计划管理1.1 项目计划编制1.1.1 业务单元现状及难点1）时代目前的计划编制模式为拿地以后集团先提出里程碑关键节点的时间要求，基于如今间要求,分公司开发、设计、工程三部门各自分别编制部门计划，集团项目管理与进展部再根据各部门计划组合编制项目总体操纵计划。各部门计划编制是按照年度绩效目标分解到部门绩效开展工作计划，分解到项目，由部门经理集中编制再进行指派，除工程计划外其它部门计划不需要走审批流程。2）组合后的项目总体操纵计划通常200工作项左右。3）按此自下而上的编制模式无法在集团内部形成标准化的计划体系，而且由因此各业务部门各自编制，工作项之间的关联性及协同性不

6、强，同时涵盖部门不全，无法表达项目全生命周期工作。各部门缺乏统一认知的项目总控计划。也不利于集团多项目集中管控。4）项目运作非项目制模式，现场项目经理实际为工程经理，分公司各部门配合项目部开展项目工作。112建议实施目标1）集团内部按试点项目产品形态整理出标准化计划模版，涵盖集团关键节点、阶段性成果、通常工作项，试点项目计划可按照标准计划模版进行调整优化，并按最新的项目总控计划展开运作。同时整理其它产品形态模版，以便于其它项目运作。2）建议在标准计划模版编制时，在原有项目部基础上，增加营销部门工作项，使标准计划模版真正表达项目全生命周期工作。并通过部门工作配合情况、建立前置下游关系，以达到工作

7、协同的目的。（建议在项目总控计划中表达重大招标及关键合同）1.1.3有关流程项目计划编制-4流程说明1）岗位说明：a.各专业线计划责任人：参与项目总控计划的编制；b.项目经理：负责按标准计划模版组织项目总控计划的编制，通过PROJECT导入或者标准模版引入的模式在系统中录入项目总控计划，并发起审批；为项目总控计划的第一责任人；c.集团项目管理与进展部、城市公司总经理、副总裁、总裁：负责项目计划初版审核。2）步骤说明：集团关键节点计划编制a.项目计划模版中包含所有集团关键节点，以项目经理在项目开始后组织分公司各有关部门共同编制完成项目总控计划，各部门达成共识后项目经理录入系统。b.项目经理录入系

8、统后发起审批，如审批不通过则按审批意见在线调整，如审批通过则所有的集团关键节点自动形成集团关键节点计划。项目总控计划编制C.以项目经理在项目开始后组织分公司各有关部门按照标准计划模版共同编制完成项目总控计划，各部门达成共识后项目经理录入系统。d.项目经理将项目总控计划通过PROJECT导入或者标准模版引入的模式录入系统后发起审批，如审批不通过则按审批意见在线调整，如审批通过形成项目总控计划正式版。1.1.5甲方需配合工作确定计划编制审批流程1.2 集团关键节点计划1.2.1 业务单元现状及难点时代集团目前已制定的项目总控计划中，已有“集团关键节点”，并每月检查关键节点执行情况,但由于目前计划只

9、涵盖三个业务部门，后续可能按新的计划模式进行修订；122建议实施目标a.集团专人负责集团关键节点保护与优化，并监控各项目关键节点计划执行情况。123有关流程参照11.3项目计划编制流程图。124流程说明1）岗位说明参照11.4项目计划编制流程岗位说明。2）步骤说明参照11.4项目计划编制流程步骤说明。1.2.5 甲方需配合工作a.甲方需明确保护集团关键节点的责任岗位。（建议在集团项目管理与进展部中选择）1.3 计划执行与汇报1.3.1 业务单元现状及难点1）目前项目总控计划编制完成后，是以月度的形式由集团项目管理与进展部对项目计划执行情况进行汇报，但只汇报集团关键节点执行情况。2）其它普通工作

10、项都由各部门内部各自汇报。汇报模式大部分以口头形式，针对重要项目例行会议（或者刚启动项目）形式进行汇报，其它项目临时性会议进行汇报，根据汇报情况而调整时间或者者资源。各部门报告模式不一样。3）南沙项目部汇报模式为每周项目例会进行汇报，事前会整理出书面汇报内容，并根据会议结果调整计划。但只是工程总体计划，而非项目总控计划。4）区域公司每月初有月度会议，汇报讨论各项目的情况。13.2建议实施目标1）各部门统一的项目计划推进项目工作，各工作项目的职能责任人，负责对自身工作做日常汇报2）项目经理负责汇报情况检查，并按周、月在线编制提交项目周报告、月报告。3）考虑启用工作评价机制，初步启用下游部门评价。

11、每周根据进度执行情况汇报检查进度执行情况项目计划执行项目周月报项目负责人评价1.3.3有关流程项目计划执行评价项目经理计划责任人13.4流程说明1）岗位说明：a.计划责任人：负责项目过程中自己的工作计划执行情况的录入。b.项目经理：负责进度执行情况的检查及评价,并按周、月在线编制提交项目周、月报告,并按月组织项目月度经营会，就计划执行情况进行讨论，是否需要进行调整。2）步骤说明：a.计划编制完成后，各工作项的责任人按计划执行情况做日常汇报，下游部门责任人对上游部门工作作出评价。b.项目经理定期对计划执行情况进行检查，并通过周例会或者月度经营会的形式召集各有关部门就项目进度情况进行讨论，以推断是

12、否需要对计划进行调整以调整造成的影响。c.项目经理每周末在线编制提交项目周报告，每月末在线编制提交月报告，可做为项目周例会及月度经营会讨论的内容。同时上报集团。1.3.5甲方需配合工作a.数据录入：明确计划执行情况的数据录入，能否做到各责任人自己录入、还是需要专人录入。1.4计划执行评价1.4.1业务单元现状及难点目前无评价机制142建议实施目标1）建议初期先不作为“紧约束”；2）关于重点环节，建议重点通过定义”阶段性成果”的工作项，走审批流程。相对重要的通常工作项可使用下游部门评价的模式。14.3有关流程参照133项目计划执行汇报流程图。144流程说明1）岗位说明：参照1.3.4项目计划执行

13、汇报岗位说明。2）步骤说明：参照1.3.4项目计划执行汇报步骤说明。1.4.5甲方需配合工作明确需要进行评价的工作项15项目计划调整1.5.1 业务单元现状及难点目前现状：各自调整本部门计划，项目计划信息没有主控部门，信息无法进行同步，上游延期对下游工作造成很大影响。152建议实施目标1）通过例行会议形式决定是否需要对计划进行调整，由专人调整。2）启用计划调整的在线审批。1.5.3 有关流程项目计划调整项目经理%瀛集团项目管理与发展部企磁嬴心集团关键节点计划保存历史计划版本同步集团关能节点计划审批通过审批牛由.审批不通过审核审批项目周例会否需整计划?调整项目计划上报、审批待审批的项目计划可执行

14、的项目计划涉及总裁关注节点154流程说明1）岗位说明：a）项目经理：负责组织项目例会，决定项目计划是否需要进行调整。计划的在线调整及审批发起。b）城市公司总经理：参与审批，决定非集团关键节点时间的调整与否。C）集团项目管理与进展部：参与审核d）集团副总裁：参与审批，决定涉及总裁关注集团关键的几个节点以外的节点时间的调整与否。e）集团总裁：涉及总裁关注的节点参与审批。2）步骤说明：a）通过周例会或者月度经营会的形式进行计划调整讨论，如明确需要进行调整，则由项目经理在线调整后发起审批。b）如不影响到集团关键节点时间调整，则城市公司总经理审批通过即可，如影响到集团关键节点的时间调整，则需要报集团审批。如影响到总裁关注节点，则需要总裁进行审批。审批通过后，各部