数字时代绩效管理的十大困惑与烦恼.docx

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1、数字时代绩效管理的十大困惑与烦恼彭剑锋很高兴看到赋能工坊的HR在重重压力之下，能够坚持听课、坚持学习、坚持成长，从我本人经验来看，能力成长是一个漫长的过程，需要数十年于一日的坚持，但相信有了平台和群友的陪伴，相互学习，相互赋能，大家会更有动力听下去、学下去，成为更好的自己。受小峰之约，在“绩效十步法”开讲之前，给大家分享一些关于绩效的思考。绩效管理是一个世界级管理难题，也是一把“双刃剑”，用好了，可以推动经营业绩提升，用不好，就会伤及自身。绩效管理又是一个“烫手山芋”一一没有绩效考核，万万不行，有了绩效考核，麻烦不断。考也不对，评也不是，往往陷入老板不认可，人力资源部门头疼，各级管理者厌烦，员

2、工不满意的境地。进入数字时代，“变”成了不变的主题，确定性与不确定性交织，外部环境复杂多变，新技术手段和事物看不清看不懂，都对绩效管理的实施提出了困惑。从企业实践的角度，大概有以下几点。企业未来发展方向看不清，战略目标不明确，企业绩效目标与考核指标很难准确界定；影响绩效因素变得复杂多样，个人绩效结果并不完全取决于个人的努力，外部有经济、政治、技术、客户等行业因素的影响，内部有企业、部门、团队等组织因素的影响；知识型劳动、创造型劳动的成果产出表现方式多样，难以有效衡量，评价创新绩效和知识劳动成果，成为了新的困惑；随着物资不断丰裕，在创新与人力资本驱动的数字时代，“三高（高压力、高绩效、高回报）”

3、绩效文化，是否适应创新时代的需求，是否适应数字经济和共享经济的要求，是否能够有效驱动80后90后95后？不难看出，绩效管理成了整个管理理论和实践界的“风暴眼”，专家学者和管理者观点各异，问题多多，困惑多多，总结来说，主要有以下十大困惑。KP1是否过时，能否用OKR替代KPI?我和雷军在交流时，他介绍小米的管理思想，就明确地说，小米没有KP1指标与以KP1为中心的绩效考核。在小米内部，强调责任感，对客户负责，不设KPI,员工照样“996”工作，企业也获得了高速成长。我非常推崇的优秀农业企业温氏，2019年销售收入732亿，净利润139亿，创业发展二十多年，从来没搞严格的绩效考核，更没有KP1考核

4、指标，上市后，董事长到华为去考察，对华为的绩效评价体系很欣赏，要求我们帮他们引进华为的绩效考核系统，我还真有点疑虑：人家温氏二十多年没有KP1考核，员工都是秉承齐创共享的理念，自动自发工作，如果突然引进华为严格的绩效考核系统，会不会产生很多的负面作用？也有不少企业家问我，不用KPI,有没有更好的方法？有很多国际国内企业提出用OKR来替代KP1,OKR是不是一个好的选择？我们先看看OKR是什么？OKR是ObjectivesandKeyResu1ts,的简称，。就是ObjeCtive,即目标，KR就是keyresu1t即关键成果。本质上OKR是一套目标过程管理工具体系。OKR自1999年由英特尔公

5、司创立以来风靡全球，Goog1e.甲骨文、领英、今日头条都在用OKR替代KPI,包括过去用KPI最成功的GE公司也在2015年开始抛弃以KPI为核心的绩效管理体系，据说华为目前也在尝试用OKR来替代或优化KPIoKP1真的过时了么？企业一定要拥抱OKR么？我个人认为，任何工具方法都有它的利弊，都有它的适应性，两者不存在相互替代关系，而是可以相向并行，甚至可以融合使用。对所处产业相对成熟，竞争格局初步形成，商业模式稳定有效，企业战略目标清晰明确，组织结构稳定，岗位职责分明的企业，对流程性、规律性、标准化的工作，或者对于处于追赶超越标杆的企业，企业内部需要适度竞争淘汰以激活人的企业，我觉得KPI仍

6、然是最重要的考核工具与绩效管理工具。很多新兴的产业，产业不成熟，商业模式属于探索期，企业的战略方向不明确，处于探索期，战略目标没法明确确定，组织结构不稳定，组织内部角色有重叠，业务工作创新性强，企业内部又是项目制运作，需要平行协同与合作。这类需要更多地发挥员工的主动性和创造性的行业或者企业，我觉得OKR可能是一种值得引进的新的绩效管理工具方法。虽然KP1和OKR两种方法各有利弊，都有各自的适应性。但有时，这两种方法也可交替应用。当未来看不准，企业战略和业务属于多选项的探索期时，可采用OKR,战略和新业务一旦看准了，多选项变成单选项时，就用KP1以集中配置资源于确定的战略目标上。绩效管理终极目标

7、是什么？股东-客户价值还是员工价值？绩效管理的终极目标是什么？是以追求股东价值为主，追求客户价值为主，还是追求员工发展为主？谁来定义绩效？绩效指标的源头来自哪？是股东决定？还是客户与员工决定？绩效考核的终极权力是归股东，还是应该还权于客户与员工？为什么有上述困惑？因为不确定时代，绩效管理的目标、价值诉求、管理主角变得越来越不确定和多元化。绩效的本质是价值创造成果或目标的实现程度，所以绩效的源头就是价值的源头，绩效管理要以源头价值为基准。如果以股东价值最大化，那么绩效目标的设定，应以收入、利润等财务指标来确定，由股东给经营班子提绩效目标要求。但是，股东只是内部价值，客户才是外部价值的主体。很多高

8、科技提出，绩效价值应该由客户来定义，客户应是绩效管理的出发点和源头，要以客户价值来倒逼组织绩效。所以，绩效要围绕客户满意度来进行，客户才是绩效管理的主角，比如滴滴打车、美团外卖，司机和骑手的绩效考核主体不是其上级领导或同事，而是直接来自于客户的评价。同时，随着人力资本在企业价值创造中的地位提升，越来越多的企业也将员工发展与潜能释放作为绩效管理的出发点和中心目标，认为绩效管理的终极目的是人的价值实现，员工才是绩效管理的主角，是绩效管理的主体。我的观点是，在不确定时代，绩效管理正进入一个目标与价值诉求多元时代和全员参与全方位绩效管理时代。绩效考核与绩效管理的价值目标，不再以单一股东价值最大化为唯一

9、价值基准，而是要反映相关利益者的最大化。股东价值、客户价值、员工价值，包括合作伙伴价值，它们之间并不是零和博弈关系，而是一种多赢和相互驱动、相互成就的关系。绩效内涵是什么？结果过程潜能，更应关注什么？不确定时代，绩效的内涵到底是什么？考核与绩效管理到底是以结果为导向，还是以过程为导向，还是以潜能为导向？潜能绩效、过程行为绩效和结果绩效到底是一种什么关系？企业绩效结果受多种因素影响，绩效产生的过程难以监控，潜在绩效难以预测。所以，在理论和实践过程中，一直有结果论、过程论、潜能论之争。即绩效考核到底应关注结果还是关注过程，还是关注人本身？从人力资本投入、转换和产出的角度，产生了三种绩效管理导向，一

10、种是以结果为核心的导向，一种是以行为评价为核心的导向，一种是以员工潜能开发与能力发展为核心的导向。1、结果论结果论强调绩效就是结果，绩效如果没有结果，那就是“耍流氓”。所以，绩效就是产出，就是目标的实现度。2、行为论行为论，关键就是要让员工掌握正确的做事方法方式，使员工在实现目标的过程中能够进行自我调整、自我驱动、自我开发。这种绩效考核和绩效管理目前主要有两种方法：一种是以阿里为代表的基于价值观的行为绩效评价；一种关注目标实现过程中的阶段性成果的衡量，也就是OKR过程成果评估。3、潜能论与行为论相配套的是第三种，叫潜在绩效论或潜能论。它认为绩效管理的中心目标不是求得一个结果，不是企业绩效单一的

11、股东价值最大化，而是要开发员工的潜能，开发员工的能力，激发员工的创造性。潜能论认为绩效管理的源头首先是选对人，选最聪明、最能干、最有意愿干的人合伙打天下，这些人能够自我驱动，能够自我超越，这时候绩效考核、绩效管理就变得简单了。我认为，首先要建立全面绩效管理体系，把潜在绩效、过程绩效和结果绩效统一起来，进行全过程、全方位的管理。既要选对人，同时要基于价值观对员工进行行为考核，最终还要对员工的结果进行考核。这种体系也叫全方位的绩效管理体系。同时要根据企业发展阶段、产业性质、人才特点，针对性的选择管理工具。有些可能是结果导向，以财务业绩为核心；有些就是要选对人，选那些最有意愿、最能干的人，把人组合在

12、一起，合伙抱团打天下；有些在结果不明确的前提条件下，可能要以价值观为牵引，建立基于价值观的行为评价体系，通过行为评价，使得大家能够价值观一致，目标一致，朝着共同的目标去努力，最后去创造超常的绩效。绩效管理有哪些手段和方法？都有什么适用场景？现在绩效管理新概念满天飞，方法多种多样，那么考核绩效管理发展到今天，到底有哪些方法体系？各种方法体系有什么特点？企业如何来选择适合本企业的绩效管理方法体系？从具体操作运用的角度，我认为目前绩效管理方法体系主要有这么十种：KPK平衡计分卡、OKR.EVA、标杆基准法、360度考核、全面认可评价与积分制、流程绩效考核、项目绩效考核、战略绩效管理体系。(I)KP1

13、就是抓关键绩效，主要是企业战略的落地工具，通过KP1来集中配置资源，来引领员工的行为，使得战略能够聚焦，最终驱动企业战略目标的实现，KP1既适合成熟的企业，商业模式相对稳定的企业，也适合刚刚创业的企业。(2)平衡计分卡。我觉得它比较适合那种规模比较大、相对成熟的企业，尤其是企业度过了一次创业，进入二次创业时期，要追求可持续发展，要追求长期跟短期、财务和非财务、定量与定性平衡的时候。通过股东、客户、内部运营和学习与发展四个方面构建考核指标体系，有利于企业稳定而持续地成长和发展。(3) 0KR比较适合高科技企业、互联网企业，比较适合创新性和创意性的工作和岗位。同时，OKR更强调员工的参与，要员工提

14、出有野心、具挑战性的目标，更强调员工潜能的开发。(4) EVA法即经济价值增值法。EVA实质上是剔除了资本平均成本以后的那部分价值，EVA为高级别人才参与分享企业的利润提供了理论依据，因为这是人力资本所带来的额外价值。国有企业占有的资本很大，就要剔除5.5%的资本平均成本，占用IOOO亿资产，只有创造超过55亿以上的价值才算人力资本带来的，才能参与分享。(5)标杆基准法就是对标行业里最优秀企业，把它们的绩效作为企业绩效指标设计的参照标准。通过对标找到差距，通过研究标杆企业的最优实践，模仿、学习、改进、创新并超越。这种方法特别适合在行业里面处于二流三流的企业，向一流企业去对标。(6)360度绩效

15、考核，360度绩效考核源于评价的全方位性，上级评定、同级评定、下级评定，自我评价，即全方位360度对能力和行为进行评价的一种方法体系。(7)全面认可评价和积分制管理，适合现在的90后员工。更多地对行为进行评价、进行认可，给予积分，以精神鼓励为主。员工只要做了有利于客户价值、企业发展、目标实现、个人能力成长的所有的关键事项、关键成果、关键行为都进行认可，进行评分，然后给予积分，在内部进行积分制的管理。(8)面向流程的绩效考核，也就是绩效标准的建立、考核的建立是基于业务流程，根据每个流程节点建立里程碑式的标准。其实也是一种基于流程的过程评价体系。(9)项目考核，就是针对项目进行考核，以项目计划、财

16、务数据、里程碑节点、商业目标、客户目标等多种维度来对项目进行评价。(10)战略绩效考核体系，无论是华为的B1M+BEM+PBC,还是华润-中粮的6C,都是战略绩效考核体系，将战略、预算、运营、绩效整合为一个有机整理，变考核为管理。不同的企业在不同的发展阶段，对以上方法可以综合运用，比如可以把KPI和平衡计分卡有效地结合在一起；把积分制和OKR结合在一起；把对标法和平衡计分卡、KP1结合在一起；把EVA和KPI、平衡计分卡结合在一起90后是否接受三高绩效文化？要不要变？像我们这一代人过去都穷怕了，有上顿没下顿，所以用这种高压力、高绩效、高回报去激励、去进行管理是有效的，但现在很多80后、90后家里有了一定的积蓄，不再为单一的金钱去活着，更多的是追求一种精神，而且也不喜欢天天处于紧张之中，不希望天天加班，不希望在“三高的压力下被动扛指标，而更追求工作和生活平衡。