全面预算管理问题研究论文.docx

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1、基于价值链的全面预算管理案例报告摘要错误!未定义书签。一、引言2二、价值链及全面预算管理相关理论2（一）企业价值链的理论2（二）企业全面预算管理理论4三、传统全面预算管理存在的缺陷分析6（一）价值链全面预算与传统预算管理的比较分析6（二）传统的全面预算的缺陷分析7四、基于价值链的全面预算管理体系的构建8（-）分析全面预算管理组织8（二）预算编制8（）预算的执行与控制9（四）预算指标设计10五、基于价值链的全面预算管理在S公司的应用11（-）S公司简介11（二）S公司全面预算的编制12（三）S公司预算管理中存在的问题13（四）S公司基于价值链分析全面预算管理的优化14结论18参考文献19一、引言

2、预算在企业管理控制中发挥着重要的作用，自20世纪初便被作为一项标准的管理程序在企业间使用，内容上涉及预算目标设定、预算执行控制、预算差异分析以及预算反馈评价等诸多方面，是管理企业的有效工具。二十世纪后期，随着市场竞争的加剧，企业通过扩大市场规模、细分市场以及开拓新领域来保证企业经济效益增长，企业的竞争模式由传统意义上的竞争上升为价值链的竞争，竞争变的更加复杂，价值链竞争使企业预算管理的难度也相应增加。传统的全面预算管理模式基于财务管控企业的生产经营，忽略价值链的意义，而基于价值链视角的预算管理模式不仅从财务角度出发管理企业经营活动，同时从非财务的角度进一步对企业经营活动进行不断完善，基于价值链

3、的全面预算管理充分的补充了全面预算管理的内容。对企业价值链的分析,不仅能够使企业战略目标更加完善，还能够及时发现公司流程的不足之处并加以改进，从而实现企业的保值增值。全面预算管理作为新型企业管理工具，应用范围广泛，然而从价值链角度进行的全面预算管理则应用较少，理论研究较缺乏。本文以价值链作为研究方向，对公司的全面预算管理进行研究，以全新的视角对公司的预算管理问题进行分析,能够为企业预算管理的进一步完善提供理论基础。本文采用案例分析作为主要研究方法，基于价值链相关理论对企业预算管理进行研究，通过对企业价值链进行分析以发现企业预算管理中的问题，并寻找改善问题的有效措施。为企业解决全面预算管理中的问

4、题提供理论指导，具有重要的理论和实践意义。二、价值链及全面预算管理相关理论（一）企业价值链的理论1 .价值链概念迈克尔波特于1985年首次提出价值链的概念，认为每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货及对产品起辅助作用的种种活动的集合体。波特将企业的产品活动分为基本活动和辅助活动,这构成了企业价值链的基本内涵。国内外学者不断对价值链进行研究，寻求在横向及纵向价值链的拓展，主要表现在以下三个方面:首先，以用户需要为核心。顾客的需求在不断发生改变，企业经营的核心由以产品为核心转变为以顾客需求为核心。同时，对企业价值链的研究也发生了变化，由企业内部扩展到外部，由企业内部效益最大化转变为市场整体效

5、益最大化，正是如此企业之间由相互竞争逐渐走向了市场联盟。其次，提高企业的核心竞争力。由于资源的稀缺性，企业在开拓市场、研发产品的过程中，基于成本效益的原则需揩有限的资源用于核心业务上，企业对价值链进行管理能够整合企业内外优势各异的价值活动，有利于提高企业的核心能力，提升企业的市场竞争力，实现资源的高效利用。最后，形成企业之间的双嬴关系。企业之间由相互独立的个体，逐渐转变为风险共担、利益共享的共同体。这种新型的合作关系使企业之间的价值创造活动最大化，充分利用价值链信息流、资金流的优势，并借助先进的技术、完善的管理职能，来提升企业的竞争力。2 .价值链分析本文基于企业价值链分析，从企业内部、横向以

6、及纵向三个层面对企业全面预算进行相关的研究。(1)纵向价值链。纵向价值链以最终产品作为分析的主线，分析内容囊括从原材料的取得到最终产成品投入使用直至废弃整个过程中价值的形成和转移。企业在合理分配纵向价值链利润的情形下规划企业的战略发展。纵向的价值链连接了上游的供应商和下游的顾客，在进行战略分析时，不仅仅考虑自身的利益，还需要企业兼顾上下游的利益，合理的分配利润。(2)横向价值链。横向的价值链分析以行业内相关企业作为分析主线。通过对行业内竞争对手分析，确定企业的相对竞争优势，并确定自己的竞争战略。通过对行业内优秀企业进行分析，确定企业更高层次的标准，达到更好的水平。在分析时利用平衡计分卡方法将战

7、略目标分解为各类指标,利用KPI确定关键指标。通过将企业战略目标进行细分，能够使企业目标更加具体化，为全面预算管理的编制奠定良好的基础。(3)内部价值链。企业内部价值链分析以企业内部组织流程作为主要分析内容。企业为更好的满足客户需求，在内部设计一系列相互影响、共同作用的价值活动，包括基本活动和辅助活动，而这些活动充实了内部价值链的内涵。企业价值活动如图2.1所示。对企业内部价值链的分析有助于企业确定关键的生产流程，有助于企业把握全面预算管理重点，从而实现组织流程的优化。通过对企业内部的生产流程进行层层分解，并形成相互独立的单元，在不断的协调过程中来优化整个价值链。对企业内部价值链的分析能够提高

8、企业整体的作业效率，使资源得到高效配置，实现成本的降低。-辅助活动企业基础设施x人力资源管理技术开发W、润采购基本活动图2.1企业价值活动（二）企业全面预算管理理论1全面预算概念企业的管理是由一系列的关键活动所组成的，而全面预算管理恰巧能够将这些关键活动进行有机的结合，从而形成一个完备的系统，对企业的内部活动进行控制管理，许多大型企业更是把全面预算管理作为一种企业管理控制的工具。全面预算管理是由企业各层次的预算节点组成,包含企业方方面面。在实施过程中,企业所有人员均参与其中，预算事务涉及企业各个角落，才有利于企业整体战略目标的实现。全面预算是企业在运营过程中对经营活动、投资活动以及财务活动等进

9、行的预算安排。全面预算管理则是企业对一定生产经营期间内的战略目标进行规划，以企业总体经营目标、中长期以及年度经营计划为核心，对企业人财物进行整体规划，与此同时对规划内容的执行保持监督控制，并以绩效的方式对执行结果进行评价，从而保证企业的预算的编制及执行活动得到有效运行的管理方2 .全面预算内容全面预算管理模式是一种经过选择的模式，是企业在自身所处的市场经济环境中做出的对于自己最有利的选择。企业选择预算模式的主要原因是为了自身的利润，因为自身利润的原因，企业可能不会选择一种预算管理模式。当前我国企业的全面预算管理模式主要有四种：以销售为主的预算管理模式。是以销售的预测作为全面预算编制的起点的，根

10、据企业在销售市场上所占的份额，以及市场的变化和竞争对手的变化来考虑销售额，在确定了销售额之后再考虑材料的投入和存货等情况，使得企业的各项资源能够调配到位，以销售为主的全面预算管理模式，企业对于预算起点以销售额为基础这样可以根据市场的情况来自身的生产，可以实现以产定销，避免不必要的存货堆积，使得各项资金都得到充分的利用，不会产生闲置资金的压制，使得资金充分流动起来，可以增加企业的竞争优势，缺点也是存在的，对于市场的预估可能是不准确的，导致生产的产品没有满足市场的需求短缺或则过剩，对于企业发展史不利的，一旦销售目标确定员工为了完成销售目标可能会产生赊账行为，表面看起来公司本年的指标完成了但是对于长

11、远来讲是对公司的发展有一定的负面影响的。以利润为主的全面预算管理模式。企业是在最求经营成果过程中利润最大化。是期待在一个财务年度之后，企业的利润有所突破，这样，以利润为主的全面预算管理模式的起点就是利润目标，其中最主要的是利润数字的产生，这种模式适合对于利润数字比较敏感的企业，优点主要有，工作目标非常明确，利润数字是明确的，可以最大程度的激励全体的工作人员，对于各级主管的工作也有了明确的考核标准，可以最大速度提升企业的盈利能力，缺点主要有，关注的利润时期太短，只是注重了当下的利润数字，没有考虑到企业的长远发展，这导致了企业投资的选择上更加的短视，忽视了投资一些对于企业的长期发展有利的项目。以成

12、本控制为主的全面预算管理模式。全面预算编制的重点在于成本的预算，控制成本时编制预算的核心内容，主要的预算考核指标也是成本的降低，这样的全面预算模式主要适合已经成熟发展并且在市场中占有一定地位的企业。企业就会非常重视成本的降低，会根据希望降低的成本，来制定一套相关的考核指标，将这套指标分配到部门和个人，有助于个人理解预算的制定并且执行，主要优点有有利于降低企业的成本，可以得到更多的利润，也有利于制定预算执行的标准，标准可以进行量化，可以利用低成本来扩展市场，缺点主要有，一味的关注降低成本，会忽略企业的成长性，对于企业的成长会带来负面的影响。以现金流量为主的预算管理模式。预算的编制的起点是现金流量

13、，资金管理部门下达现金流量预算编制的需求和现金流量预算编制的各项具体的要求，甚至具体到格式，各个部门根据自身的现金流量情况进行上报，资金部门对各个部门上报的现金流量情况总结，根据各个部门上报的现金流量情况来进行现金流量预算的一个编制，再把编制的现金流量预算逐级下达，让各个部门按照编制的现金流量预算执行,这样就可以从下到上,从上到下对于现金流量预算形成一个共识，有利于现金流量预算的执行。主要优点有，可以使企业迅速明确现金流，可以使得现金流迅速回收，适用于需要现金流迅速回流的企业不足之前不足的额现金流。主要缺点有，这种预算模式只是关注了现金流，过于局限，不利于控制企业的全局，有可能抑制企业的发展能

14、力。三、传统全面预算管理存在的缺陷分析(-)价值链全面预算与传统预算管理的比较分析1相同点预算编制的实质是相同的，传统的预算和价值链全面预算虽然两者编制的角度不同，但是实质是相同的，都是对于企业在生产过程的成本迸行预算，编制的过程也是相似的都是根据企业的战略确定目标，对总的目标进行分析，分解。传统的预算分解为部门目标，部门预算，价值链全面预算分解为作业中心的目标、作业中心的预算。说明预算的实质是相同的。3 .不同点预算编制的对象是不同的，传统的预算针对的部门进行预算的编制。是将部门的消耗的资源作为关注的重点。价值链全面预算是针对作业中心和作业进行编制的，关注的是作业消耗的资源。价值链全面预算更

15、加关注的是企业的价值最大化，并不是一味的降低成本，这样对于企业的长远发展是有利的，价值链全面预算管理也关注了传统预算忽视的非财务指标，非财务指标在预算中也是具有重要作用的，非财务指标可以更好的分析企业的内在，对企业在市场上的定位更加的准确。（二）传统的全面预算的缺陷分析通过对比分析之后，传统的全面预算的缺陷更加凸显。1成本核算范围狭窄以空间的视角分析,传统的全面预算管理的成本核算涉及到的环节只有生产销售，并不涉及作业、上下游企业或市场等因素。因而，企业不能够完全认识到影响产品总生产成本的任何一项因素，特别是对企业与外部供应商或与购买者之间的联系甚微，与企业内部各种作业之间的关联甚微，束缚于自身

16、独立主体的架构中，而没有将上下游相互关联的关系纳入发展范畴中。以时间的角度分析，传统的全面预算管理更加关注于生产过程中的直接材料、直接人工和制造费用的消耗，忽视了采购、生产、销售对整个生产周期的直接的影响，忽视投产前产品开发和设计的成本核算，单纯地削减生产时成本而不考虑对时间链条生产过程上的收益的影响。4 .成本动因分类简单传统的全面预算管理将成本简单划分为固定成本和变动成本两部分,把产量高度相关的因素视为引起成本发生的唯一原因，如直接人工小时、机器小时等。而实际上，产品的自身生产存在的多样性和复杂性会影响成本变化，而且企业经营管理过程中的其它因素驱动着成本的产生，因而成本动因应是多角度的、多层次的5 .控制思想局限传统的全面预算管理成本控制将工作目标分配给各类责任中心、期望一旦控制