公司管培生体系发展问题研究论文.docx

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1、A公司管培生体系发展现状及优化研究案例报告1 A公司管培生项目现状11A公司背景介绍A公司为物业服务管理公司（浙江），该集团成立于1991年，总部位于杭州，2002年后在浙江迅速扩张，建立了多个分支机构，分布在宁波、温州、绍兴、湖帅I、嘉兴、金华等地。虽然2008年受到经济危机的冲击，2012年国际经济形势低迷，但并未影响整个集团在浙江的快速发展。截至2017年6月，A公司投资总额约60亿美元，正式员工超过5000人，年利润高达10亿美元，决心成为“浙江最大、效率最高、管理最完善的物业管理公司在业务发展的同时，集团也注重自身的社会责任和环境责任，在自身发展的同时，努力带动所在地的经济发展。由于

2、公司业务的快速扩张，重组集团的人力资源出现了较大的缺口。但是由于新项目和老业务的不断发展，各业务单元的管理存在许多空缺。其他许多正在开发的业务单位和项目不在中心城市管理人员的招聘难度大、耗时长，而相应的招聘成本也很高。集团内的一些员工必须在没有准备的情况下晋升到管理职位。组织的迅速扩张日益突出了人力资源的缺乏，特别是关键岗位的人力资源缺乏，现有管理人员的能力不足。如果这一问题得不到解决，公司的发展将因人力资源问题而放缓，其长期战略也将受到很大影响，鉴于此公司开展管培生项目，希望能为公司招揽更多的人才。12A公司管培生招聘现状根据集团总部人力资源部根据集团发展战略、组织结构和各部门人员发展情况，

3、按部门预测管理培训生需求量。管理培训生每年招聘总人数不到集团全年招聘总人数的10%o在A公司中，管培生加入公司当年的成本预算在其所在业务单元的人力资源部计算，第二年起的当年成本预算属于其所在部门。由于第一年的总成本是在人力资源部计算的,所以各部门一般都愿意接受与多个人一起工作总是好的，而不认真考虑管理培训生的培训目标。因此，在招聘面试过程中，我们更注重应聘者的相关工作经验，而忽略了他们的领导潜能。在A集团中，它们分为两种类型：综合型和工程型。综合管理培训部是指人力资源、财务、审计、法务等综合性部门，工程管理培训是指生产运行维护等工程技术部门，2016年招聘50人，2017招聘65人，2018年

4、招聘70人，近几年招聘人数一直在上涨，男生和女人的比例为6:4O公司在为管培生定薪时，更多地考虑应聘人员的资历、工作背景、个人能力、期望薪资以及在应聘人员之前的薪资。据了解一些同一时期学生的工资水平相差很大。管培生最高8000元，最低4000元，最大的月工资差距是4000元。13管培生培训现状整个项目的培训阶段大约持续5个月，大致可分为三个阶段：入职培训和参观学习；普通课程培训和在职培训I,最后是毕业典礼。第一阶段是入职培训阶段和对各业务单元的参观，主要包括开幕式、入职培训和对业务单元的参观。在此阶段，所有受训人员将有机会访问几个重要业务部门，为期两周。管培生的反馈很好。但由于时间仓促，各业务

5、单位只能停留一两天。第二阶段是一般课程培训和在职培训，为期15周。一般培训包括时间管理、情景领导、沟通技能、团队合作和其他一般课程，以及12周的在职培训。现阶段，管培生已经回到了自己的业务部门。第三阶段是闭幕式阶段，是总结和陈述的最后阶段。每一位管理培训生在总部再次见面。每个学生都需要展示他们的成就。将邀请领导出席管培生闭幕式。由于综合类和工程类学员的在岗培训时间不同，再培训组将为两种不同类型的学员组织两次闭幕式。在职培训阶段，培训组的每个学员都将被指派一名导师。在实际操作中，导师基本上是学员所在部门的部门经理。公司要求导师帮助他们列出项目培训阶段需要学习的知识点，帮助他们完成这些学习任务。但

6、没有真正的导师考核制度、奖惩等机制。也就是说，管培生是优秀学生，还是被淘汰的学生，与导师没有直接关系。实践中发现，由于这些导师工作繁忙，辅导和学员管理已成为他们最不重要的工作。对家教的频率和方式没有具体的规定，管培生的表现与家教之间也没有太大的关系，结果很多学生没有感受到导师的关心和指导。14管培生轮卤学习现状轮岗学习的目的是让管培生深入公司的主要业务线和部门，通过个人参与，详细了解轮岗部门的业务模式、工作内容和流程细节，并了解公司在入职培训中从宏观概念到微观具体内容。通过岗位轮换，我们对企业主要部门的工作有了更详细的了解，进而把公司的整个运营链连接起来。在今后的工作中，我们将从公司大局的角度

7、来思考问题，从部门的角度来减少问题带来的部门主义，通过愿景的提升来提升其在公司的发展速度。A公司有许多大型的业务线。在培训计划中，为学员设置了一年的轮训期。在学员轮流学习的同时，也会对他们进行跟踪和检查。通过整个轮岗安排，管培生能够对公司的主营业务产品、运营、业务及仓库调配管理有一个完整的了解，这对以后的培训和发展有很大的帮助。但在工作轮换过程中也存在一些问题，导致在工作轮换过程中主动放弃。目前，2017年管培生的轮换期已经结束，只剩下6人：2018年的管培生仍在轮换中，到2018年12月，已经有8人离开。在轮卤过程中，管理培训生流失过多，对项目效果产生了很大的不利影响。1.5 管培生定卤培养

8、现状经过一年的轮岗计划，A公司的管理培训生将正式进入确定的部门工作分配。在工作分配过程中，我们的管理培训生将与相关部门领导进行沟通，并有初步的意向。在轮岗期结束时，A公司人力资源部将要求管培生做一份轮岗总结报告，同时向其提供可供选择的岗位，以便其填写拟任卤位申请表，由拟任部门领导签字确认位置。目前，2017年管理培训生只有6人完成了岗位轮换，其中包括3名总部监管员、1名仓库分配管理员、1名业务员和1名总监助理。六个职位中只有一个选择了一个业务职位，其他都是总部职能支助职位。从目前情况看，任用后人员比较稳定，没有人离开。截至2018年12月，6人中已有2人升职，一人是运营专员升任运营总监，另一人

9、是行营业部仓库分配管理员升任区域仓库分配总监。1.6 管培生考核现状在分析学生实际工作时，有必要了解学生的评价机制和工具。再分组根据不同层次使用不同的评价工具。绩效合同应用于上级主管以上的考核。关键考核指标(KPI)由财务、客户、流程、人员四部分组成，员工绩效考核表用于上级及上级以下的考核。因为他是一名主管，所以当他成为一名全职员工时，在年中和年末，他会选择绩效评估表进行评估。员工绩效考核分为四个部分。第一部分是员工的基本情况。第二部分是企业核心文化，主要包括：积极进取、开拓创新；抓住每一分钟、抓住每一秒、持之以恒；抓住重点、注重成效；齐心协力、相互学习。第一次模拟考试分为几个部分。例如：主动

10、创新。主要集中在积极性、主动性和创新能力等方面，其他部分将不一一详述。通过对不同要素的打分，最终的评价分为A+、A、B、C、D五个等级，从以上内容不难看出，对员工绩效考核形式的评价是比较主观的。管培生的绩效考核很难看出差别。特别是与其他普通员工和主管的评价没有差异。由于第一年花在培训上的时间较多，对该部的贡献相对较小。所以第一年的评价往往不如普通员工。因为绩效考核结果都是非常机密的信息，我没有得到完整的信息。但私下里，管培生一年级评估中C、D的比例并不低，10%以上。公司的整体C和D比率是10%。1.7 管培生职业发展现状管培生2016年招聘50人，2017招聘65人，2018年招聘70人，经

11、过几年的培训实习后，官培生项目中普遍存在跳槽现象。训练结束后，管培生因种种原因难以在企业生存。即使他活下来了，他的身份优越感也会促使他期望得到更高的职位或更高的薪水。一旦企业达不到他的期望，他很快就会依靠自己的优势跳槽。再培训班学员的流失率也很高。从2015年到2018年，A公司共有200名学员参加了四个培训班。截至2018年6月31日，统计数据显示，辞职人数已达45人，离职率达38%o严格来说，再集团还没有建立管培生的淘汰机制。在这些年的实际操作中，所有学员在培训结束时都顺利拿到了毕业证书。70%的企业在经营管理培训项目时有淘汰机制。但学生淘汰率普遍较低，一般不到5%。这在一定程度上说明企业

12、通过更加严格的招聘机制和相对完善的培训流程,有效地提高了学员的成功率。绝大多数学生是自愿离开的。2016年至2018年，公司劝阻了3名年终成绩较差的学生，办法是协商赔偿，说服管培生离开公司。因此可以看出管培生的成绩并不尽如人意。2对A公司管培生项目的调查及数据分析2.1 A公司管培生项目调查问卷2.1.1 问卷设计及调查我们设计了调查问卷，调查各项相关因素在管培生群体当中的评价程度。向A公司20名在职的管培生及联系上的已离职13位管培生进行了问卷调查，共回收有效问卷21份。调查问卷如下:A公同管培生调查问卷统计表问题很好比较好_般比较差较差1.您觉得A公司管培生项目的招聘是否有很强的吸引35I

13、1202.您认为管培生项目在公司中是否得到了应有的重视576301.您认为公司的管培生项目计划是否详实、全面、合理1075002.您认为公司管培生人员的素质与潜力是否明显优于其他员工489003.您认为管培生在入职前公司是否与你们保持足够通畅的沟通？696006.您认为A公司管培生的招聘薪资与应届毕业生比较水平是否合适？3610207.您觉得进入公司所接受到的公司的培训培养与您开始的预期是否想一致？3854I8您认为公司的入职培训是否足够全面？1083009.您认为入职培训的相关讲师是否将培训内容讲解透彻？14700010您认为公司在轮卤过程中管培生的培训成长跟踪是否到位？15843I1您认为

14、在轮岗过程中对于管培生是否尽到了培训培养责任？27102012.您认为在轮卤的部门中对管培生的培训没有做到该有的重视？49700I1您认为公司在管培生轮岗过程中综合性的培训做的怎么样？25I12112.您认为公司管培生项目的定卤过程是否公平、合理？497OO13.经过轮岗培训后所定卤位是否是您个人所期望满意的卤位？23IOO16.您认为通过A公司管培生项目是否可以达到您所期望的成长效果？386312.1.2 数据分析通过对上述问卷结果的分析，量化了与上述问题相对应的结果选助，并设置了量表。其中，好的对应5分，好的对应4分，一般对应3分，差的对应2分，差的对应1分。结果转化为量表分数，计算出所有

15、问题的最终综合平均分，结果为1.6分。把1.6分放在我们的成绩上，这是一个好的和一般的中间位置。问卷调查显示，项目整体评价不高，项目有待改迸。从具体问题分析，得分最低的三个项目都在轮岗过程中，分别是轮岗过程中的跟踪、轮岗过程中的岗位设置以及轮岗阶段的其他综合培训。这一结果与我国目前大多数管理培训生在工作轮换学习过程中流失的实际情况是一致的。岗位轮岗培训周期长，涉及部门人员多，中间不确定性大，管控难度大，应成为A公司未来管理培训生项目改进的重点。2.2 A公同管培生项目存在的问题2.2.1 管培生得不到部门领导的认可项目实施后，这些管理培训生回到了各自的业务部门和所申请的部门，由于上下沟通不充分，管培生所在的业务单位或部门不能完全同意该项目战略意义。所以一个。通常有两种情况。这个部门完全被认为是一个额外的人。最底层的杂务要管培生，很少给予训练和重视。另一种情况更糟。该部门的同事认为，管培生的快速晋升计划是与大家一起争取机会，挤出并限制各部门的管培生。2.2.2 管培生招聘过程与普通招聘没有区别如前几章所述，项目成功的关键因素之一是高潜力人才的投入。如何选拔高潜力人才已成为决定企业成败