原主管是你的下属不配合你的工作该怎么办？.docx

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1、原主管是你的下属，不配合你的工作，该怎么办？原主管是你的下属，不配合你的工作，该怎么办？对此，我认为甲在管理上存在很大的问题。有一点可以肯定的是，甲确实在专业方面比较在行，还是有比较高的水平。不然不可能把管得很细。也不可能提拔去主管全面工作。这是优势。但有些时候，优势会变成劣势。对专业方面太精通，会管得太细。目前已经出现了状况：从这三方面来看，这属于不算很成功的一段管理经历，甚至可以说得上接近失败。更严重的是，甲现在还不知道问题已经比较严重了，还想继续用强硬的方式去应对。继续按这个思路走下去，很危险。为什么会出现这个状况？我认为甲存在以下几个方面的问题：一、心态出了问题1、太猴急1）急于想证明

2、自己很内行。这或许甲自己都没有意识到这个问题。好不容易碰到专业对口的，潜意识地迫切地想证明自己很内行。从甲在工作上的安排部署都可以看得出来。2）急于立威原主管消极抵抗，不主动汇报工作，就急了，一而再，再而三地采用强压的方式。但结果并不买你的账。3）急于做出成绩虽然没有描述出来，但可以感觉出来。想三下五除二，让部门的工作在短时间内，在甲的带领下，展现出全新的面貌。2、控制欲太强总想着去控制。什么都要控制，想控制员工的行为，控制过程，达到控制结果的目的。越想控制，越容易失控。二、工作方法出了问题工作方法单一，除了强压，没有其他手段，连最起码的沟通协调，向上要资源都没有的沟通协调都没有。没有同原主管

3、沟通协调，以强压代替沟通，以自认为的理解，代替共情协调。没有打开原主管的心结，因此换不来原主管的配合。没有及时求得上级领导的帮助，出了问题，想着自己去扛。更何况，手段太强硬，没有过渡，更容易激起“民变”。强势，并不是做好管理工作的唯一手段。对于琐碎的事情，能放就放。对于有能力的人，不一定非得要全盘操控，甲只需要结果就行。也就是说，对下属的工作，要区别对待。有些不会的人，你要关注过程，每个节点都需要监督纠偏指导，这说得过去。但对于有能力的人，只需关注一些关键的点，重点关注结果。事事过问，每个细节都要去过问，最容易扼杀下属的积极性，且最后都是你的问题。三、认知出了问题为什么出现上面的这些问题，其根

4、源还是认知有问题。至少在以下几个方面认识不到位。1、稳任何一个组织，任何一个单位，稳才是第一位的。为什么改革开放要搞试点？为什么要搞示范区？为什么改革开放前人民日报要出版文章解放思想，实事求是、实践是检验真理的唯一标准。这得先从思想上、舆论上为改革开放做好铺垫。一上来就大刀阔斧的大动作，整个基础都会坍塌。单位也同样如此。没有足够的控局能力，会乱套的。部门还好一些，擦屁股的是上级领导。如果一个公司乱套，足以让整个公司跨掉。所以第一步是稳。甲的领导已经发现事情不对了，所以才找甲谈话的。2、慢即是快欲速则不达。很多时候慢就是快。一点点渗透，最后水到渠成，这是最好的效果。从人的个人发展看也是这样的。一

5、步步学习，一点点积累,一点点进步，才慢慢成为了你现在的样子。所有的强力推进的，大多以失败告终。现在所谓的成功学，速成学，无一不是想一步登天，结果如何，不用说了吧。3、对人性把握不准。只是一味地索取，要求对方这样做，那样做。从不会换位思考。不会从人性出发，去为对方付出什么。比如，每个人都需要尊重。至少从甲的工作过程中，找不到尊重对方的证据。你都不尊重对方，对方如何能尊重你？他又如何能服你?说得难听一点，甲是自私，以自我为中心。他从未替对方想过。你不能对方着想，他如何能为你着想？4、对管理的理解不到位。领导不是控制，是激发潜能。能把下属的潜能激发出来，就成功了一半，然后是营造氛围。风气一形成，积极性出来了，主动性出来了，潜能激发出来了，再加上甲的专业能力辅佐，还怕做不好工作？做管理工作，就是管人理事。做事相信甲没有问题。但最重要的，是把人搞好。工作重心要转移了。人才是最主要的。甲的领导才是真正懂管理的人，他跟甲提的三个意见，才是金玉良言。