17优先次序法则忙碌不一定等于成效.docx

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1、17优先次序法则领导者明白,忙碌不一定等于成效好的领导者毕生都恪守“优先次序法则”，不管他们所领导的是有数十亿美元资产的大集团,还是小公司、教会、球队,或是一组人。我认为优秀的领导者自然而然地应该知道他们一定要这么做。可是,并非每个领导者都会按照优先次序的规则做事。为什么呢？我认为有以下几个原因：第一，我们想当然地认为忙碌就意味着能取得成就。其实忙碌并不定等于生产力,忙碌不一定等于成就。第二，要安排优先次序需要领导者不断地超前思考，明白什么最重要,下一步应该做什么，以及每件事是如何和全局联系起来的。这项工作是相当艰难的。第三，安排优先次序需要做一些让我们不舒服甚至非常痛苦的事。该是重新安排优先

2、次序的时候了我就亲身体会过重新安排优先次序带来的痛苦。1996年,我住在我最喜欢的圣地亚哥市。这是全世界气候最好的美丽城市，在这里,你只需花费几分钟就可以到达海滨,几个小时就可以上山滑雪。这座城市有着浓厚的文化气息，当然也有职业球队和一些高级餐馆，而且一年到头都可以打高尔夫球。我怎么可能发疯想要离开这块美地乐土呢?我当然希望可以在那里度过余生，因为住在那里实在让人非常舒适。但是优秀的领导者不能只贪图个人舒适,你所做的每件事都要为组织带来发展。由于要到处演讲又做顾问，我需要经常飞行。而住在圣地亚哥,使我每年花在从圣地亚哥飞往达拉斯、芝加哥和亚特兰大等航空枢纽的时间就多得惊人。因为我大部分的演讲和

3、顾问工作都是在密西西比河以东,所以我必须要经常坐飞机到工作地点。我心里清楚我不得不做出一些改变,因此我请秘书琳达精确计算下我花费在这些旅途上的时间。统计十的结果令我大吃一惊:上一年,我单单花在圣地亚哥与达拉斯之间转机的时间竟然高达27天。这个发现让我意识到需要坐下来重新评估我的优先事项了。如果要坚持按照优先次序做事,我就不得不把公司和家迁往一个交通枢纽城市。作家史蒂芬柯维曾说：“领导者就是攀上最高树梢,仔细勘察全景,然后敢大声宣布我们走错树林了”的那个人。”当问我下一步应该如何去做的时候,我心中的感受颇像柯维说的那样。领导者就是攀上最高的树梢、仔细勘察全景,然后敢大声宣布说“我们走错树林了”的

4、那个人。一一史蒂芬柯维。在作了许多调查研究后,我们最终选择在亚特兰大落脚。由于它是一个主要的航空交通枢纽,从这里只要两个小时就能飞抵八成以上美国的主要城市。而且这个城市风景宜人,它为员工们提供了丰富的文化、休闲以及娱乐场所。我知道追随我从加州搬到此处的同仁仍然可享受物美价廉的生活水平。搬迁几个公司绝对不是件容易的事,但它却十分必要。如今,公司迁往亚特兰大已有10年了。你可能会问：“这次搬迁取得了预想的效果了吗？我的回答会非常肯定。亚特兰大是一个非常适合做生意的地方，与其他大城市相比，它的生活消费价格非常合理。而对我以及其他顾问们来说,最重要的是飞行变得容易许多。大部分时间我可以在一天之内飞行、

5、演讲和回家。这样,我的工作效率迅速提高。你能想象每年从你的生活中拿回27天吗?在我搬去的10年里,我共拿回了270天。而大多数人一年正常的工作天数也只有250天。这就是说,在我最有效率的阶段里,我又多了额外的一年时间!而且没有什么比一天辛苦工作回家享受,而不是在宾馆度日更美好的事了。R法则领导者不能把自己的思想局限在狭小的空间里。有时他们需要重新定义这个空间的大小或者将它放大。经理人兼作家马克斯德普雷说：“领导者的首要责任就是定义现实。”这就需要“优先次序法则”。作为领导者,所有事情都是清楚地摆在你眼前的。每年12月，我都要花两周时间重新评估我的优先事项。我首先回顾前一年的时间安排,然后再看看

6、下一年的目标,评估我的家庭生活,认真思考我要取得的目标。我要考虑未来的远景以及需要做哪些事才能保证自己的生活方式与我的个人利益及优先事项相协调。在这个过程中，帕累托原理(ParetoPrinCiPIe)是我使用的指导原则之一。多年来我屡次在领导力研讨会上讲授这个原理,也特别在我著的开发你的内在领导力(eve1opingthe1eaderWithinyo)一书中作了深入阐述。其重点是:在所有活动中，只要集中注意最重要的那20%,你就能获得你付出努力80%的回报。举例说,如果你有10个员工,你应该把80%的时间与注意力花在最出色的两位员工身上。如果你有IOO个顾客,那么前20名顾客会提供你全部生意

7、的80所以你要把注意力集中在他们身上。如果你有10条待办事项,其中最重要的两条将带给你所花时间8096的效益。如果你尚未注意到这个现象,不妨试试看,就一定会看到它的普遍性。例如,有一年我就发现我必须把注意力完全集中在下属一个公司的重组上。在评估优先事项时,我用的另一个指导原则就是三R法则。这当然不是指读书(Reading)写作(Writing)和算术(Arithmetic)我的三R法则是必要的分内事情(ReqUirenIent)、回报效益高的事情(RetUrn)和回报大的事情(Reward)0任何卓有成效的领导者，都必须根据这三R法则来安排他们的优先事项。1、什么是你必须做的分内之事工作中，我

8、们每个人都应该向某个人或机构负责一一例如向老板、董事局、股东或政府等。同时在生活中，我们也应该对一些重要的人负责，比如配偶、子女和父母。因此,你的优先次序表必须要以非得你亲自去做不可的事情为主。我必须要做哪些别人不能或不会做的事呢？随着年纪变大,我发现这些事情也越来越少。如果我在做一些没有必要的事,我就会停下来。至于那些必须去做,但不见得非要我本人出面的事情,我会授权别人去做2、什么能带来最大的收益？作为领导者，应该把大部分时间花在你最擅长的领域。马库斯白金汉和唐纳德克利夫顿在这个问题上作了广泛的研究,如果你想了解这方面的问题,可以读读他们的现在,发现你的优势这本书。如果所做的工作正是自己擅长

9、的地方,人们就会更有效率而且更加满足。理想情况之下,领导者们应该走出那些他们感到舒适的领域,而去那些可以发挥他们优势的领域。它的实际作用到底是什么呢?这里可以用用我的“拇指规则”。如果有人可以做你手中的工作，而且能做到你八成的水平,那你就应该将它交给他们去做。如果别人可以承担你的某些责任,或有潜力达到这个标准,那么不妨培养他人来承担。你能做到的事不一定意味着你必须要亲自去做。记住,领导者应该懂得忙碌不一定等于成就。这就是“优先次序法则”。3、什么能带来最大的回报？最后一个问题牵涉到个人满足感。雷德蒙德领导力研究所的主席蒂姆雷德蒙德说：“许多东西会吸引我的眼球,但是只有少数几件能吸引我的心。”人

10、生如此短暂,你不能在一生中把所有喜欢的事都做一遍。我喜欢讲授领导艺术,喜欢写书、演讲,喜欢与妻子和儿孙一起共享天伦之乐,我也喜欢打高尔夫球。不管从事什么工作,我都会留出时间做这些喜爱的事，因为它们就像火焰一样点燃了我的生活,它们让我充满能量和激情。激情则为人们不断进步提供了燃料。重新制定优先次序几年前,在仔细检查重新制定优先次序过程的时候,我再次回顾T自己是如何安排时间的。时间退回到我写这本书第一版的时候,我就下定决心按照如下的分配比例来安排我的工作时间:1,领导(1eadership)19%；2沟通(Communicating)38%；3,创作(Creating)31%；4联络(NetWOr

11、king)12%0对于这四个方面,我既饶有兴趣,也充满干劲。这几项工作对于公司的健康成长,是绝对必要的,而且它们都能使我所投入的时间,产生最大效益。但当我最近反思这几个方面的时候,我认识到自己没能保持应有的平衡。我在一家公司言传身教领导花费了太多时间，这让一些更优先的事务无法得到实践。我不得不再次承认忙碌不一定等于成就。我明白现在是作另一个艰难的商业决定的时候了：如果要继续发展，实现我的目标,我必须按照“优先次序法则”来办事。于是我决定出售这家公司。作这个决定非常困难,但对我而言,它是绝对正确的。重新集中在世界范围领导者有责任按照“优先次序法则”作困难的决定,尽管有时这些决定并不受别人的欢迎。

12、1981年,杰克韦尔奇成为通用电气公司的总裁兼首席执行官,那时通用电气已经是一家颇具规模的大公司了,拥有90年的历史、公司股价每股4美元、公司总值约120亿美元，而且是股票市场上第十一大的绩优公司。公司旗下经营的战略性业务多达350项。然而韦尔奇相信公司还能发展得更好。他用的是什么策略呢?其实就是实践“优先次序法则”。他接管公司几个月后,就开始了著名的硬件革命,这次革命改变了公司的整体结构和重点。韦尔奇说:对公司这几百桩业务及生产线，我们采用单一的评价法,那就是,它们能否占领全球市场的第一位或至少第二位。在公司所经营的348项业务中，凡是没办法达到前两名的,我们决定关闭一些，另外的全部脱手,这

13、样拍卖后,我们得到IOO亿美元。我们投资180亿美元给公司优选的事务中，并用170亿美元购入一些相关企业来强化这些事务。1989年,全公司精简到只剩14项世界级的事业部，以及少量的后援企业。这14项事业都拥有最坚强的实力,在90年代的全球市场中独占鳌头。我知道韦尔奇在很多人眼里都不受欢迎,而且在2000年前后他的这种革命也广受批评。但是他的领导是适时有效的。他重新安排了通用电气公司的优先事务,他杰出的领导能力以及那种专注精神为公司赚取更多利润做出了巨大贡献。在他的任期内，通用电气公司已经有4次派股。而且在他退休的时候,每股市价已经高达80美元。根据财富杂志的统计,通用电气公司乃是全美最受人称羡

14、的公司，而且还成为全世界最有价值的公司。通用电气能取得今天的成就,是因为韦尔奇擅长在领导中运用“优先次序法则”。他不认为忙碌就是成就。他知道，唯有你的手下专注于真正重要的事项时，才能取得真正的成功。这个游戏的名字叫“优先次序”仔细观察伟大领导者的生活,你可以看到他们随时都在运用“优先次序法则”：诺曼施瓦茨科普夫将军每次发布新命令,他不仅靠自己的领导直觉，而且总是先详细考察部队的优先事务；探险家罗德阿蒙森之所以能够成功地率领队伍抵达南极又平安归来,部分原因应该归功于他知道如何安排任务的优先次序。成功的领导者都是按照“优先次序法则”生活的。他们知道繁忙的活动并不等于成就。最好的领导者似乎都擅长运用

15、“优先次序法则”，他们能够利用好每一次活动,满足多项优先次序的要求。这样的能力使他们可以在减少活动次数的同时提升自己的专注力。从伍登训练球员练球的方式就可以看此他是多么擅长运用“优先次序法则”。伍登宣称,他所用的方法,是观察伟大的前圣母大学橄榄球队总教练弗兰克莱希而学到的。伍登说：“我经常去看莱希训练球队并观察他如何把训练时间分成几个时段。回家后,我就仔细分析他为何使用某种方式处理事情。当我自己是球员时,我知道我们在练球时常会浪费许多时间。莱希的做法使我确认了自己的一些想法,并逐渐帮助我发展成目前的训练方法。根据优先次序,每件事情都有其目的在军队中服役的朋友告诉我,他们常常十万火急地赶去集合,

16、然后在那儿无所事事地等待解散。在体育运动中也是这样,有些教练一会儿要球员们练得上气不接下气,一会儿又让其站在原地发呆。伍登的做法就不一样，他指挥安排练球的每一分钟，以他想要实现的目标预先计划好每一项活动。他使用了经济的练习方法。下面我将简单介绍伍登是如何训练球队的。每年,伍登都依据对上赛季的观察,制定本赛季球队的优先训练重点。这些事项包括“建立多林格和艾戈维奇的自信心”，或者像“每周至少三次演练三对二连续性打法”。通常,在一个球季里,他都会列出十几个项目，这些项目是他期待球队计划当天练习项目的每一个细节。每天早晨,他都和一名助理仔细规划一天的练习。尽管练球时间也许不到两个小时,但他们通常都花费两个小时来拟定练习策略。他身边总是带着一些小卡片，随时记下观察所得。在训练之前,他已经用这些小卡片记录的数据规划好了每分钟的训练计划。伍登曾向人夸口说,如果你随便问他1963