业务部门员工对领导不满意作为人力资源该怎么做.docx

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1、业务部门员工对领导不满意作为人力资源该怎么做对于题干中提到的这位新晋业务部门领导,一方面我不了解他的工作经历，另一方面我也不了他的具体表现,但是我可以从员工吐槽“只顾自己不考虑他们可以得出以下结论：第一，这位新晋业务部门领导不具备领导力,没有适应自己的新角色。第二，贵司对业务部门领导者的考核欠缺部门级的业绩指标让这位新晋业务部门领导可以肆无忌惮的只顾自己业绩,不管下属死活。本文第一个结论，我会在本文的第一部分给到我的解决方案，对于第二个结论，我会在本文的第二部分给到对应解决方案。一、扶上马再送一程：遇到题主题干中提到的这种新晋业务部门领导只顾自己，不顾下属的情况，说明该部门领导还没有适应自己的

2、新身份，完全没有养成培养下属的习惯，对于这种情况，我不建议题主出面,而是请题主与这位”新晋业务部门领导”的领导沟通，请他出面，从两个方面入手来促进这位新晋业务部门领导”的成长:1、促使工作习惯转换：组织在培养业务部门负责人的时候,要观察该负责人是否已经做好了成长为管理者的准备，因为对于负责人来说，他们能够被组织任命，很明显的一个特点就是自己的专业能力过硬，毕竟他们都是从骨干员工中成长起来的，他们在职场上可以立足并且可以让他们增加自信的根本就是自己的专业能力。对于刚刚被任命的负责人而言,他们中的大多数还没有意识到自己的职业身份要向管理岗位转换，他们中的大多数正处于自己专业技能最娴熟、工作热情高涨

3、的时期，在工作上还是会沉溺于自己工作的一亩三分地而不可自拔，对于自己下属的培养思之甚少或者是根本没有想过如何去培养自己的下属。对于负责人痴迷于事事亲力亲为而没有养成培养下属的职业习惯这种现象，在心理学上是很容易理解的：自己亲力亲为不仅有安全感还有成就感。比如某公司人力资源部员工小A,因为招聘表现出色不久前被任命为公司的招聘主管，小A手下有两个招聘专员小C和小D,在公司给到一个紧急的招聘任务的时候,为了关闭这个职位，小A没有把这个职位需求给到小C和小D,而是自己亲力亲为,力网劲口点地把招聘需求满足,那段时间小A经常加班，而小C和小D却可以天天按时下班，为此小A颇有微词。其实在这个案例中，小A的做

4、法是有待商榷的，她把公司下达的这个紧急的招聘任务想当然的看成了自己负责人的工作，花费了太多的时间和精力在上面,虽然结果是好的，但是显然小A不满意。事后了解为什么小A没有把任务分下去，小A的答复是：担心小C和小D做不好，回头来还是要由我来做，更浪费时间,还不如我直接做节省时间。小A的做法就是没有养成培养下属的工作习惯，她还是沉溺于执行层面工作带来的成就感，而忽视了给小C和小D的成长机会。在这里做为小A的领导应该告诉小A:“你现在是主管了,不能只满足于自己工作的完成，还要分出一部分精力来培养你的团队，一个团队只有你自己能力高、可以独挡一面，在未来的战斗力肯定会大打折扣的，公司任命你作为招聘主管，就

5、已经是对你招聘能力的认可了，你要把你的下属培养起来，让他们的招聘能力赶上你甚至超越你。听没听过那句话强将手下无弱兵。为什么强将手下无弱兵，强将的功夫在平时、在练兵，他们是愿意给下属机会历练的。你现在要转换的就是你的习惯，不要沉溺于自己的工作完成，而要养成有意识培养下属的工作习惯。在刚刚的这个案例中，小A就是一个没有养成培养下属工作习惯的典型案例,导致这个现象的产生原因有两个：一是惰性使然，小A自然而然地把给团队的任务当做了自己的任务；二是心态没有转换，没有完成从骨干员工向负责人的心态转换,成长为负责人，就要不仅考虑自己的工作完成情况,还要有意识地培养下属以及考量团队工作的完成情况。作为新晋管理

6、者的领导要在工作中不断观察新任命的负责人是不是已经养成了主动培养下属的工作习惯，如果没有养成这种工作习惯，领导者就要直接指出来，让他们有意识地接受自己的身份转变并主动地养成培养下属的工作习惯。2、促迸培养下属习惯养成：题主要告知这位新晋业务部门领导”的直线上司一作为领导者，在帮助该新晋业务部门领导“有意识地养成培养下属的习惯时，会发生多种状况，领导者要认真辨别、对症下药。第一，当领导者发现负责人没有余力指导下属时。作为领导者如果观察到下属负责人因为个人工作负荷过重或者是分配工作原因，负责人确实没有余力去指导下属的时候，领导者就要替代下属负责人担负起培养负责人下属的重责任，并且要在实际工作沟通中

7、，要一对一的单独与负责人沟通，帮助他们分析造成这种情况的原因：到底是个人角色转换还不适应给下属分配工作、还是没有养成培养下属的习惯。要告诉负责人，他们被组织任命，处于从骨干员工向管理者的过渡期，肩负的责任不仅仅是本人工作任务的完成，还要肩负起对下属培养的责任，日常工作中一定要留出来与自己下属沟通的时间。当然，可以先给负责人调整的过度时间,在这个阶段,身为领导可以代替对下属培养,等负责任调整完成，则可以把培养下属的重任直接交付过去。在上述情况下，面谈的跟进措施是领导者帮助负责人制定一些改进计划，从任务分派到时间管理，讨论团队管理中负责人角色的转变，督促负责人多为下属的成长考虑。第二，当领导者发现

8、负责人没有思路指导下属时。作为领导者如果观察到下属负责人因为欠缺培养思路而对培养基层员工束手无策的时候,此时领导者就要帮助负责人分析下属工作中遇到的问题及工作状态,并且辅导负责人应该如何在此情况下采取什么样的应对措施。在这种状态下,与基层员工的沟通及指导一定要由负责人亲自完成，并且要加入自己思考和分析，当然，对下属员工的指导、帮助并非一击即中,领导者要提醒负责人在指导下属的时候多倾听、多耐心、密切沟通，这样才有可能能找准原因。在这种情况下，领导者要告诉负责人指导的界限：也就是什么情况下是可以给予下属指导的，在什么情况下，需要负责人亲自带领下属完成任务然后总结、反思的。领导者要给予负责人不同情况

9、的大体处理思路，让负责人意识到培养员工也是他之前没有做过的工作,也是可以帮助他个人能力断提升和发展的。第三，当领导发现负责人有以个人为中心的倾向时。作为领导者如果观察到下属负责人在下属求助时无动于衷或者是在实际工作中接到任务先考虑自己完成，如果存在这种现象，且领导者多方观察确认负责人人品没有问题的话,那只能说明这种以个人为中心的倾向产生原因就是负责人还有适应职场角色的转变。遇到这种情况，领导者就要跟负责人严肃地谈一下一一在职场上以个人为中心是特别不好的现象。领导者要跟负责人指出：当下属求助负责人时,负责人要养成伸出援手的习惯；在接到工作任务的时候，负责人要学会科学分配,考虑哪些工作是下属没有做

10、过的,就可以分配给下属尝试完成，这样做不仅可以给到下属历练经验、提升能力的机会,还可以在下属遇到困难时，负责人予以指导下属，从而培养及提升负责人的领导力。当一位骨干员工成长为部门负责人的时候，一定要养成培养下属的工作习惯，当然，习惯的养成并不是一朝一夕的事情，作为领导者要观察负责人的情况，帮助其养成培养系下属的工作习惯。在我刚刚提到的这两种处理方案中,都不建议题主直接出面跟这位新晋负责人进行领导力方面的沟通原因就在于权威性只有这位新晋负责人的直线领导在培养他这个下属的时候“扶上马再送一程”才更权威且到位。二、绩效考核添把火：第一部分工作交给新晋业务部门负责人”的领导来做是水到渠成，那接下来,题

11、主作为公司的人力行政主管可以做的就是用好绩效考核工具，来调整新晋管理者的行为。我们都知道,组织想要什么结果，就可以用绩效考核工具来促进这个结果的达成。在具体绩效考核工作中，应该如何操作呢？实际上很简单,关键在绩效指t示的选择和设置上。这位新晋业务部门负责人之所以可以肆无忌惮的抛下自己的下属不管，一方面是他没有适应自己管理者的新身份,另一个方面也说明部门的指标达成跟这位”新晋业务部门负责人没关系。所以,题主可以从绩效指标设置入手来促使这位新晋管理者的行为调整。可以考虑增加的目标:1、部门销售指标达成率：既然是销售公司，且部门为销售部门，我就假定这个业务部门的主要业务指标是销售指标。这个指标设定可

12、以把部门的销售指标完成率作为一个抓手,促使这位新晋管理者在下属完成自己指标的时候可以“出手相助，不出手相助的结果也一目了然，部门销售指标达成率很可能不合格，他愿意承受这个结果,也没问题。2、部门培训的相应指标：此类指标建议题主根据贵司的情况来酌情拟定及选择。这个指标设定的目的就是促进这位新晋管理者学会使用部门培训”这个管理工具,通过内部有针对性的培训，来帮助下属提升自己的销售技巧、技能，促进员工个人绩效的提升,从而促进整个部门绩效的提升。3、部门内部管理会议的相应指标：此类指标建议题主根据贵司的情况来酌情拟定及选择。这个指标设定的目的是促进这位新晋管理者学会使用部门会议”这个管理工具,通过内部有针对性的召开销售计划会、总结会、晨会、周会等各类会议，来统一思想、沟通信息、调配资源、解决问题最重要的就是发现问题、解决问题，以便提升员工个人业绩提升,从而促进整个部门的绩效提升。绩效考核是一个特别有用的管理工具，组织想要什么结果，就可以用绩效考核工具来促进这个结果的达成，关键是绩效指标如何选择和设置。