医院全面预算管理问题的分析6000字论文.docx

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1、Z医院全面预算管理问题的研究报告1引言1I研究的预期目标本文以济宁Z医院为研究对象，对济宁Z医院的全面预算管理展开研究，从全面预算管理的编制、全面预算管理的执行控制以及全面预算管理的考核评价三个方面分析了该医院在实施全面预算管理过程中存在的问题，并对造成问题的成因进行了深入地分析，最后提出了针对性的对策，主要包括完善医院全面预算管理的编制、提高全面预算管理的执行能力、健全全面预算考核评价机制。1.2研究方法本文使用文献研究法、调查分析法、案例分析法对课题进行具体讨论，彻底分析了在医院实施全面预算管理系统的优点。通过文献调查法,查找、收集、整理有关医院的预算管理的论文和学术期刊，在大量阅读相关文

2、献的基础上对医院的预算管理有一定理解，并梳理国内外相关学者的研究结果，以此为后续研究提供了理论依据和借鉴参考。本文的理论部分大多引自国内外权威文献，确保研究的准确性和权威性。为了使研究更具有实际意义，本文通过案例分析法，根据医院全面预算管理的相关理论，以济宁Z医院作为实际的研究对象，根据其Z医院在全面预算管理中存在的问题，理论联系实际，并结合医院的实际发展提出了相应的对策。目的是为全面发挥预算管理的作用，促进医院的标准发展，制定科学医院全面预算管理系统。在医院信息的获取上，本文主要通过调查分析法，收集的有关医院预算管理的文献进行分析，对相关数据进行评估，在此基础上分析济宁Z医院预算管理的问题与

3、缺点。2济宁Z医院全面预算管理存在的问题2.1 济宁Z医院概况2.1.1 济宁Z医院简介济宁Z医院占地面积四万多平方米，共有床位一千多张。医院医疗技术力量雄厚，拥有职工895人，其中主任医师10人，副主任医师、护师、技师115人，中级专业技术人员208人，医师、护师、技师等562人。长期以来，Z医院紧紧围绕以“病人为中心”这一根本，持续改进医疗服务质量，为缓解周边地区群众“看病难、看病贵”做了积极探索。医院综合实力不断增强，门诊、住院人数也不断增加，业务收入呈现出良好增长的趋势，这也为预算管理奠定了基础。2.1.2 济宁Z医院组织体系Z医院作为基层公立医院，组织架构相对较为简单，院务办主要由两

4、个分管院长组成，分别管理医院的医疗业务和行政后勤科室，Z医院的行政后勤室主要包括办公室、财务室和总务科。目前Z医院的预算管理工作主要以完成上级主管部门的预算工作要求为主，在预算编制工作中，由分管院长牵头，由财务室承担预算的编制、执行、分析等工作，其他科室均未参与到全面财务预算管理的过程中。2.2 济宁z医院全面预算管理存在的问题2.2.1 全面预算编制的问题济宁Z医院全面预算编制方面的问题主要体现在预算编制不够细致,未选取细化的指标，也未将指标具体量化，导致预算编制缺乏可操作性和灵活性，从而影响预算的执行和控制过程，阻碍全面预算管理目标的达成。在Z医院预算编制的过程中，主要基于各科室的业务内容

5、编制收入和支出的预算，强调医院整体的预算编制，虽然符合医院开展业务的特点，却未能细化到各个科室详细的资产、财务或业务预算，使得医院的管理层只能控制整体预算的收支，而无法动态的跟进并控制每个科室的预算执行情况。除此之外，Z医院预算编制方法也不够科学合理，主要采用零基法，即在上一年数据的基础上，上浮一定比例进行填报，然后报分管院长审批，最终确定预算申报方案，并未根据本年度的发展目标，按照实际情况进行预算编制，导致预算编制与实际情况脱节，实际上并不符合全面预算管理的要求。2.2.2 全面预算执行的问题Z医院全面预算执行的问题主要是预算超标问题。通过对比该医院2018年医院预算项目实际发生数和预算数，

6、发现部分项目的超支情况严重，如表2-1。其中，药品费超支的绝对值最大，超出了预算编制金额11833万元，其次是卫生材料费，超支1260万元。在收入项目中，医疗收入和药品收入均达到了预算制定的数额，并且药品收入较预算增加了U35万元，医疗收入增加970万元，但是财政基建拨款不及预期，仅完成了年度预算的百分之七十。表2-1济宁Z医院2018年部分项目预算执行情况整理财务指标2018年预算数（万元）2018年发生数（万元）预算执行完成率（%）超标金额支出：工资奖金88968896100.0%0差旅费453986.5%(6)药品费116011127844110.2%11833卫生材料费50006260

7、125.2%1260收入：医疗收入1992120891104.9%970药品收入1169912834109.7%1135财政基建拨款50035070.0%(150)资料来源：济宁Z医院预算管理报告并且济宁Z医院预算分析也不规范，没有按照医院所制定的制度来进行全面分析，季度预算分析只计算出季度完成情况占总预算的百分比并简单的说明了差异形成原因，年度预算分析仅仅将本年的预算数与决算数进行对比，计算出预算执行分析率百分比。但是，在进行预算分析时，并未说明预算产生差异的原因，也未提出合理的建议。2.2.3 全面预算考核的问题在全面预算考核方面，主要存在考核内容不完善的问题。济宁Z医院目前将考核与工资的

8、绩效管理联系起来，用全面预算的执行结果直接来衡量绩效工资，但是在实施的时候还是存在一些问题。预算考核的指标不完整，考核指标过少,仅仅有预算完成度、预算完成情况与上年对比差异、资产负债率等财务数据指标,以及门诊人数、出院人数、患者满意度等非财务数据指标，大部分的考核还是依赖于财务数据，非财务数据所占的比例非常少；除此之外，奖大于惩，对于预算完成度较好的部门通常会给予一定的奖励措施，对于预算完成不到位的部门，通常缺乏惩罚措施甚至没有惩罚措施。全面预算的执行与否对员工只有奖励没有惩罚，严重地影响员工的工作积极性，也不利于预算的顺利实施。最后，预算考核没有结合医院发展战略规划，没有结合医院未来发展的方

9、向考核，忽视了考核对社会效益的影响。3济宁Z医院全面预算管理问题的原因分析3.1 全面预算编制问题的原因分析3.1.1 预算编制方法单一预算编制方法单一，会造成预算管理的效能低下问题。因为预算有一种因循守旧的倾向,过去所花费的某些费用，可以成为制定今天预算同一种费用的依据。同样的,过去预算期内的费用、消耗或理论水平,也常作为当期预算编制的依据，而较少考虑两个预算期间所面临的前提条件的差异,从而造成的预算管理中出现效能低下的问题。3.1.2 未建立独立的预算管理部门目前Z医院的全面预算管理工作的审批主要由院务会承担,但是院务会并非常设的预算管理机构，说明医院并未单独设置独立的预算部门。院务会一般

10、由医院的院长、副院长和其他领导组成，由于他们同时管理医院的业务工作，在制定年度预算时可能带有更多的个人主观判断，容易造成预算的偏差。3.1.3 全面预算编制流程不合理济宁Z医院主要采用“从上到下”的模式来编制全面预算。各部门自主制定预算目标，这样虽然有利于完成利润经营目标，但不利于达成整个医院的全面预算指标，可能会发生有些科室完成了短期预算目标，有的科室并未完成，甚至有科室错误的估计的收入和支出。3.2 全面预算执行问题的原因分析3.2.1 执行程序不够规范首先，采购固定资产前，未全面了解医疗设备的市场价格，导致采购价格可能偏高，提高了采购支出费用。其次，资产报废流程混乱。有些科室不填写情况表

11、或者没有经过审核就自行处置报废资产，造成国有资产的流失。最后，对固定资产定期核验时，未实地盘查资产，导致报表金额与实物之间出现偏差，缺乏真实性。3.2.2 执行过程中缺乏控制监督按照规定，Z医院的年度预算通过审批后，应经过预算工作小组的审核及分管院长的同意，不可自行更改。由于Z医院在预算的执行过程中缺乏监督流程,增加预算未经过专人的审批，导致一些项目存在预算超支的问题。除此之外，医院虽然每季度都编制了预算进度表，但大多流于形式，未对进度表的执行进行相应的监督与管理。3.2.3 信息化程度较低虽然Z医院建立了信息平台，大多停留在发布信息公告的层面上，但是未能与业务较好地融合,在全面预算管理方面,

12、有些环节还需要人工操作,效率较低，且容易出现人工操作风险，影响医院预算的正常运行。324预算执行分析不够全面一方面，Z医院的院务会下达了总年度预算指标之后，各科室很少对预算执行中的实际值与标准值进行比对，分析差异，很少关注预算执行过程中每个阶段的完成情况，只追求最终目标的完成。另一方面，Z医院财务人员往往注重财务指标的分析而轻视非财务指标的分析，也未采取科学有效的分析方法，导致预算分析没有深度，对于新出现的问题，没有结合实时政策，缺乏对医疗热点等问题的探讨。3.3 全面预算考核问题的原因分析3.3.1 缺乏完善的考评机制在Z医院的考评指标中，对于财务方面的指标较多，非财务指标涉及较少,并且主观

13、因素占据更大比例，影响考评结果的客观性和公平性。由于没有完善的评估体制，未将财务预算管理与工作人员的绩效挂钩，导致其对全面预算管理的参与的积极性不高。3.3.2 未设立专业的预算考评岗位除了考评机制有待完善，相关岗位的工作人员的专业素养较低，并未对全面预算管理的本质需求、目标充分理解，因此在制定考核机制时，也只是照搬传统考核方式的指标，没有与全面预算管理的实质内容相结合，导致考核机制的约束效果较弱。4济宁z医院全面预算管理的优化策略4.1 完善医院全面预算管理的编制4.1.1 增加全面预算编制方法的灵活性医院在全面预算的方法选择上，应灵活地运用增量预算与零基预算，具体可分为以下三种情况。第一，

14、增量预算。在预算制定合理且预测未来不会有太多变动时，可以使用增量预算，简化程序，节约时间成本。第二，零基预算。当预算合理性不够或者预算未来会发生业务波动，影响到预算的精准度时，可以采用零基预算，使预算更贴合实际。第三，增量预算和零基预算结合。当未来变动的可能性不确定时，可以综合使用增量预算和零基预算，减少预算编制预测不到位的风险。4.1.2 健全全面预算管理组织，责任明晰其一,预算决策机构。Z医院应该成立预算管理委员会,作为预算决策机构，主要负责医院战略目标的制定、审批和确定，预算管理流程，预算调整的审批,年度预算和财务预算的确定。其二，预算工作机构。预算工作机构由预算管理机构、预算监督机构和

15、预算评价机构组成。预算管理机构对预算管理委员会的目标和总体预算进行细分，将预算任务传递给各部门，收集各部门的反馈意见，对预算进行调整，并向预算决策机构报告。预算监督机构负责监督预算指标的完成，防止出现重大差异。预算评审机构负责对最终结果进行分析和评审，并根据评审结果实施奖惩。其三，预算执行机构。预算执行机构是医院各部门，各部门是独立的预算单位，分别核算财务收支等数据，并严格执行。预算机构下达的预算任务，应当根据实际情况调整并反馈预算机构。4.1.3 规范全面预算管理的流程为了更好地实施全面预算管理，济宁Z医院应当规范全面预算管理流程。第一步,Z医院的预算决策机构提出总体的预算目标，并确定职能部门的运营预算。第二步,职能部门根据整体预算目标,制定本部门的年度预算和详细的业务规划。第三步，预算工作机构对预算编制工作进行小结，并提出初步的调整意见。第四步，各个科室将修订后的年度预算编制提交至分管院长办公室。4.2 提高全面预算管理的执行能力4.2.1 规范全面预算执行程序预算期内产生的支出需要通过相关的审批流程，而预算期外的支出必须按照预算管理规定进行，禁止产生不合规定的支出，确保预算的执行数与预算的计划数相匹配。当医疗市场政策发生变化时，医院需要及时调整全面预算管理制度，各个科室需要出具相关的报告，进而得到管理层人员的审批和决策，最终完成预算方案的变动。