国企基础管理模式研究分析.docx

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1、本期聊一个比较“原始”的话题,就是企业的基础管理。之所以说他比较“原始”,是因为很多企业根本不关心基础管理,直接上那个所谓“高大上”的各种花样,名字我就不列举了,容易得罪同行。小时候山东老家很多村子有练武术的习惯,有句老话叫“练武不练功,到老一场空”。就是说,如果你不好好练基本功,上来就是各种武术器械、舞刀弄枪摆pose.耍帅,最后的结果一定是“中看不中用”。企业管理也是同样的道理。不少公司做任期制和契约化的项目,如果仅仅是签个任期合同、约定一下任期奖惩机制,这种事儿,做了也不会有任何的效果。为什么没有效果呢?因为没有基础管理的支撑。那么,一个企业基础管理,包括哪些呢?第一:权责明晰的管控体系

2、。简单来说,在企业战略明晰的情况下,如果是集团企业,要明确集团和下属分子公司的决策权限,形成“分级决策、分项管控”的授权体系,这样下属公司才能在自己的决策权限内“自主经营、独立决策”。没有清晰的权责界面划分,总部与分子公司的权力责任无法界定,总部的定位就难以发挥,二级单位的积极性就没办法调动,所以,脱离了清晰明了的管控权限设计谈“责权利”其实是空谈。第二:要有科学设置的组织结构。不知道为什么,组织结构设计这个活儿,其实很难的一个事儿,长期在企业里被认为“分分钟”搞定的事儿。为什么组织结构很关键呢?组织结构是一个企业的“四梁八柱”。如果这个地方有问题,歪歪斜斜的,企业后面的岗位、薪酬、绩效、制度

3、流程,怎么设计,都无法挽回这个地方的问题。就像一个房子,四梁八柱都是歪的,里面哪个房间装修的再豪华也是没用的,房子该塌的、还是会塌。我再举个例子,我们之前多次讲过,组织结构的原则之一,就是“风控部门必须单设”,但凡让他“摸一点”业务,他就不再客观,相当于运动员和裁判员不能集于一身,运动员哪怕你让他上场1分钟,这个比较结果就有很大概率是不客观的。企业里,如果审计部门,再负责采购,我就问了,这个审计部门的审计结果还客观吗?很显然,这个审计部门已经白瞎了。大家想想,如果企业组织结构问题很大,后面你通过岗位设计、薪酬设计、绩效设计、制度流程,能挽回部门设计存在的“结构性”缺陷吗?很明显,于事无补。这就

4、是为什么我经常给客户说,如果想深入的解决企业内部管理的问题,尽量先从组织结构出发,系统性设计组织结构、科学界定每个部门的权责,避免组织结构这儿出现“先天性”缺陷,后面怎么“找补”都是没用的,不如在前端从“根子”上解决。说到这里,前段时间,广西一个朋友问我,说我们企业比较复杂,领导按照“发帽子、安排人、搞制衡”这一套设计的组织结构,一把手不允许别人动他的组织结构,还想提升内部管理,请问不动组织结构,从薪酬绩效流程等层面入手,能提升内部管理吗?这里捎带着把这个问题也回答了。其实很多企业都面临类似的问题。我先说答案,肯定能提升,但是这不是“上上策”,这仅仅是“下策”,属于没有办法的“办法”。完全不动

5、组织结构,仅从岗位、薪酬绩效、制度流程这些方面进行入手,可以在一定程度上提升企业管理,但是涉及企业深层次的、结构性的管理问题,你会毫无办法,因为组织结构限定死了,比如审计负责采购,后续你怎么要求审计部门工作规范、工作认真、工作流程合理,其结果都是不客观的。就像建房子,我经常建议大家先从组织结构入手,就像建房子先从打地基开始一样的,从这儿开始是“上上策”,但是如果你说老房子地基绝对不能动,在这个基础上搞,建出来的房子,咱们把外观收拾好,可能也很漂亮,但是这个房子,一是建不高,二是地基不稳,随时有危险发生。第三:要有分工明确、各司其职的岗位设计。如果你去别的企业参观考察,想了解一个公司的人力资源管

6、理水平。那么给那家企业,要点什么资料呢?有的要组织机构,有的要企业简介,但我要说,要这些的,都是不懂的?至少不懂人力。告诉大家,别要那些没用的,就要一个东西一一要岗位说明书!就问他一一“你们企业有没有岗位说明书、岗位说明书是不是正在用、是不是持续更新的岗位说明书”。如果这三个“灵魂三问”,他有任何迟疑,就不用寻思,人力资源管理肯定好不到哪儿去。为什么会有“岗位”?前面我们说了,组织结构是承接战略的,战略需要有组织结构来承接。组织结构也需要往下分解,由岗位来具体承接组织结构的职能。根据部门的关键职能,设计关键岗位,根据部门的辅助职能,设计辅助岗位。清晰界定每个岗位的权力、义务、任职条件、能力素质

7、要求、工作环境、工作强度等等。形成全公司的岗位说明书。这是整个人力资源管理的基础。后续,人力资源部招聘哪个岗位,就是直接拿出来这个岗位的岗位说明书作为标准,后续每个岗位工资的基础差异,如何确定,就是参照每个岗位的“岗位价值”来确定。后续绩效考核,怎么考?大家记住一句话,要“他干什么,就考什么”,怎么知道他干什么,就是根据岗位说明书。所以,岗位说明书是整个人力资源管理的基础。第四:科学设计的薪酬体系。为什么要有薪酬体系?上面我们说了,部门的职责,通过岗位来承接;岗位上出现了“人”,就是我们常说的“人岗匹配”问题,是根据“岗位”去选择合适的人。而“人”是个情感动物,除了有正能量,还是负能量。企业需

8、要人的积极性、主动性,这些正能量;但是如何最大程度的降低负能量。薪酬就是其中一个办法?薪酬可以理解为报酬,可以理解为“给多少钱”,钱多钱少,一是涉及吸引力的问题,比如年薪百万,很多人一听感觉很诱人,这就是“薪酬的吸引力”;另一方面,又涉及一个企业薪酬承受能力问题,就是企业经营状况不同、监管要求不同,如何在企业承受能力既定的情况下,做出来薪酬吸引力?这也是摆在企业面前的一个课题。但是说到底,薪酬仅仅是个标准,仅仅是说“给多少钱那,到底能够多少呢?这就是涉及到“绩效”的问题。这就是第五项。第五:客观、量化、透明的绩效体系。绩效解决啥问题?薪酬画了一个“饼”,员工嘴里到底能吃多少,就是绩效问题!大家

9、注意,绩效管理这个问题,一定不要走极端,谁也做不到“完全合理”,只能说“相对合理”。根据工作绩效,来对应收入,关键是这个绩效标准如何制定?这就是咱们前面讲过的,要有一套客观的、量化的、透明的绩效考核体系。绩效出了问题,最容易损害的是员工的积极性。这个话题,咱们不说了,因为上一期讲的比较多。第六:关键制度体系。常听咱们节目的都知道,实操中,我在制度体系前面,一般会加上两个字儿“关键”,叫“关键制度体系”,为什么这么讲呢?因为制度是写不完的,制度无法做到面面俱到。换句话说,做到面面俱到的制度,实际上也相当于没有了制度。因为制度流程的运行涉及到一个“管理成本问题”。制度太多、太繁杂,员工学习制度难度

10、大、执行力度差,导致制度运行成本太高,员工在干一个事情之前,需要学习一个月制度,那企业不是乱套了嘛。所以,工作中,我见过一些所谓的“制度很全”的公司,但实际运行中却变成了“没有制度”的公司了。另外,大家要想一个问题,制度为什么要有?制度根据什么去设定?为什么薪酬要搞个制度?为什么员工“打招呼”不搞个制度呢?这就是制度设计的初衷,是为了规范一个企业的关键事项,比如财务管理、采购管理、战略管理、风险管理、薪酬绩效管理等等。如果一个企业的关键事项,都对应制度,关键风险点全部有制度可依,能够极大的降低企业运行重点的风险。所以,实操层面,关键制度体系建设的时候,第一项要做制度框架,根据框架,设定各个环节

11、的关键和风险点,让这些风险点对应制度。构成了整个公司的关键制度体系。企业仅有制度,就可以正常运行吗?很显然,制度的刚性运转,还需要流程。第七:关键流程体系。大家注意,流程是配套制度的。制度就像火车,流程就是那个轨道。没有轨道的火车,可能都不如毛驴跑得快。每个关键制度,全部配套相应的流程。有的企业流程我也见了,随便一个安排客户吃工作餐,这个不怎么重要的事儿,走流程简直“过五关斩六将”,需要很多个部门或者领导审批。更夸张的,之前见过一个企业,派个公车接客户,需要总经理签字。这些流程,或许他如实的反映了企业真实的操作。但是大家注意,流程设计的绝不是让你对现行的流程进行1:1复制。而是要注意流程设计的

12、两大核心点:一是去除(减少)“非增值”环节;二是设定流程时限。这两点,我们不具体说了,之前音频里都讲过。做个简单总结,一个企业在战略基本明晰的情况下,应该首先做好的是“基础管理”,如果基础管理比较弱,后续企业再怎么搞花活儿,都是自娱自乐,没啥实际的效果。就像每个人一样,你有远大抱负、远大的理想,首先你要努力成为一个身体健壮的人,这样你才能披星戴月、才能呕心沥血、才能夜以继日实际工作中,我见到的更多的企业是,根本不注重企业的“基础管理”,他们认为很简单,反而专心的去搞一些“没用”的事情。听完咱们这一期,大家可以对照国企改革的那些文件,尤其是国企改革三年行动方案,大家是不是发现,国家在喊着号子,让国企从健全基础管理出发,强化企业内部管理水平,在此基础上,去实现更多国企社会责任实现国有资产保值增值的使命。一言以蔽之,离开“基础管理”搞“管理提升”就是耍流氓。

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