基于战略性人力资源管理的人岗匹配实践-国网天津电力.docx

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1、基于战略性人力资源管理的人岗匹配实践日期：2016年4月专业名称：人力管理-五位一体填报单位：国网天津市电力公司摘要国网天津市电力公司深化“五位一体”在人资专业应用，开展人岗匹配策略研究工作，按照“知岗、识人、匹配”的逻辑顺序，一是构建典型岗位、任职资格和基于流程的价值评估体系，明确岗位标准，夯实岗位管理基础；二是构建内在素质、管理素养和知识技能为一体的员工能力素质模型并开展员工评价，全面盘点员工素质情况；三是开展人岗匹配，分析人岗匹配度，并将“人岗匹配”结果引入人员配置、培训开发、职业发展、多维度激励等人力资源管理的各个环节。人员配置更合理、科学，培训开发更有针对性，职业发展通道更畅通，考核

2、激励更有效，全面提升人力资源效能，为加强一流人才队伍建设，加快形成科学的现代企业管理体系和运营机制奠定坚实基础。一、管理目标描述11理念国网天津市电力公司紧密围绕争当“两个排头兵”发展目标，适应“三集五大”新形势下的战略性需求，依托“五位一体”平台，深化完善岗位精益化标准体系，构建与“三集五大”相适应的能力体系，创造性地开发基于流程的岗位价值评估体系，建立动态评估系统平台，实施面向能力发展的素质评价体系，注重发掘内隐素质，客观评价外显行为，将企业发展和员工成长双重目标结合，促进管理更精细，配置更科学，团队更和谐，效益有提升（见图1）。三集五大新体系下人有匹配管理组织机制保障管理工日支撑图1“三

3、集五大”新体系下人岗匹配管理体系1.2 策略基于战略性人力资源管理的人岗匹配实践的研究策略可以概述为：知岗、识人、匹配。“知岗”，即岗位精益化管理。以各个岗位的工作内容为研究对象，以“五位一体”平台为分析工具，根据“五位一体”的岗位和流程，将国网天津电力各地市公司业务运行的1637个流程分解到节点，每个流程节点对应的岗位角色均不相同，根据流程步骤的RAC1属性，进行流程节点的角色匹配，形成以时间维度、工作维度、岗位维度于一体的立体化呈现。将这三个维度分解到流程节点这一最小的单元中，根据岗位在流程节点的工作形态，并参考职责、制度、标准、考核等核心要素，分析岗位要求的任职资格条件和岗位贡献度，进而

4、建立起以“五位一体”为基础的岗位精益化管理。“识人”，即人员精细化管理。选取锚定岗类人员为特定研究对象，基于“冰山模型”首先确定能力素质框架，并对岗类人员能力素质进行全方位的数据采集,根据绩效标准确定岗类标杆人员，建立岗类“能力素质模型”，开展员工能力素质评价，形成员工能力素质评价结果。“匹配”，根据岗位“任职资格标准”和“能力素质模型”，形成岗位“能力素质”标准，对照能力素质评价结果，进行“人岗匹配”，实现人岗适配，并进行成果应用。1.3 目标1）帮助员工成长，助力卓越运营当前，国网天津电力处于全面深化变革进程中，发展迎来新机遇、新挑战。推进卓越运营是新时期工作主线，是应对内外部形势变化、引

5、领带动企业向更高质量、更高层次发展的必由之路。要实现更大发展，加快实施“两个提升工程”，促进卓越运营，进一步提升管理效率和经营效益，争当“两个排头兵”，关键在于组织的人岗匹配，优化配置人力资源，促进人力资源管理的集约化、精益化、标准化，不断提升员工素质，激发队伍素质潜能，打造卓越企业素质，提高人力资源管理效能，用高水平、高效率、高素质人力资源创造卓越工作业绩，支撑国网天津电力加快推进卓越运营管理。2）优化人员配置，支撑人力资源战略近年来，国网天津电力在加强和规范战略性人力资源管理方面做了大量工作，有力支撑跨越式发展，但仍然存在基础管理薄弱和管理短板问题，如岗位设置和职责划分弱化；职责冲突、遗漏

6、和重叠；结构性超缺员并存；人员岗位胜任能力不足；人才队伍整体素质有待提升等。当前，国网天津电力正处于实现“三集五大”战略发展的关键阶段，对进一步加强战略人力资源管理规划提出新要求，赋予更加重要的使命。推动人岗匹配体系构建，是实现战略性人力资源管理的坚实基础。坚持以人为本，将提升综合素质作为工作的核心和重点，强化岗位价值评估，完善岗位任职资格，构建一套素质提升、信息沟通、精准配置、优化提升的战略人力资源管理体系，达到人岗匹配最优状态，有效支持企业战略目标实现。3）深化应用“五位一体”，支撑三集五大高效运转实施“三集五大”新体系下战略性人力资源管理，开展基于“五位一体”的人岗匹配管理，完善岗位任职

7、资格体系、构建能力素质模型，实行人才、岗位精细化管理，是“三集五大”新体系下，对“五位一体”的深化应用。一是提升人力资源集约化水平，实现人力资源的精细化管理，实现协同高效运作，促进管理更统筹、更优化。二是全面构建以“五位一体”为核心的岗位精益化管理体系，建立常态管理机制和管理平台，监督体系落地执行，推动体系不断完善提升、固化“三集五大”建设成果，将成果有机嵌入国网天津电力“五位一体”平台，深化“五位一体”协同机制建设，有效落实“三集五大”全面建设工作要求。三是沿着岗位价值模型、任职资格模型、能力素质模型的思路方法论，以“三集五大”战略体系为目标，以基于流程的“五位一体”为依托，建设促进组织协同

8、发展的人岗匹配体系，把“五位一体”平台的系统耍素和对人的评价联系起来，建立完善内部人力资源市场，引导和推进人力资源不断优化、素质持续提升、活力不断增强。二、主要管理做法2.1搭建组织协同保障机制，明晰人岗匹配逻辑和目标2014年，以国网天津市电力公司城东供电分公司为试点单位，启动基于“五位一体”的岗位精益化管理项目，构建基于“五位一体”协同机制的岗位精益化管理体系。2015年，为深化应用岗位精益化管理成果，启动基于“五位一体”的人岗匹配策略研究项目，开展人岗精益化管理策略研究，构建以岗位管理为基础的人力资源管理体系。国网天津电力高度重视项目运转，制定下发工作方案，成立项目管理工作组，全面开展体

9、系建设并探索深化应用方法。项目围绕“五位一体”协同机制建设，以提高效率效益为向导，以高端人才培训和优化人力资源配置为重点，构建科学的管理体系。秉承“对岗不对人”原则，建立以时间维度、工作维度、岗位维度为一体的，以任职资格条件和岗位贡献度为分析要素的岗位精益化体系；秉承“对人不对岗”原则，建立以麦克里兰冰山模型为基础的，以知识技能、管理素养、内在素质为组成部分的员工能力素质模型体系。充分分析调整岗位任职资格体系和员工能力素质模型评价体系之间的维度协同性，实现人岗匹配，最终形成一套可复制、可推广的，人岗匹配动态化、人资开发灵活化的科学管理体系。充分应用人岗匹配动态数据，拓展多维度的基于人岗匹配结果

10、的深化应用，如：差异化培训模型、职业发展通道建设等，最终为国网实现“三集五大”战略变革奠定夯实基础（见图2）。图2基于“五位一体”的人岗匹配体系建设方法2.2健全完善人岗匹配标准体系，提升人员配置效能1）精准定位，建立基于“五位一体”的岗位精益化管理体系a）完善标准岗位名录明细，规范岗位职责维度依据国网公司供电企业标准岗位名录明细，对国网天津电力标准岗位名录进行完善验证，形成标准岗位名录。对性质相似管理岗位进行统一设置，严格把控管理人员编制，规范基层单位管理岗位设置，为战略人力资源管理提供有效的基础支撑。将标准岗位与流程节点进行匹配，将标准岗位职责对应到流程中去，这样，标准岗位变成为包含岗位职

11、责、任职要求、流程节点、制度标准、绩效指标、风险控制措施等多维度多层级管理体系要求融合为一体的最小单元，有效提升了岗位管理工作的规范以及精益性。b）搭建岗位任职资格模型，明确任职资格标准参阅国内外知名企业的任职资格模型，结合电力行业特征，采取岗位和职种相结合的管理模式，构建以基础任职条件、知识、技能、素养为维度的任职资格体系模型（见图3）o在基础任职条件中添加对特殊岗位的要求，诸如：身体素质以及心理素质等（见图4）。清晰明确任职资格标准（见附件一），为人才宽带培育及岗位之间的业务配合提供有力条件，明确各岗位之间的内在联系和员工的成长规律，适应企业动态发展，为人员调配提供更大的空间。2）切入流程

12、，创建基于流程要素的PPE岗位价值评估模型a）建立岗位价值评估模型，量化流程岗位贡献为深化“五位一体”机制建设成果，创新岗位价值评估方法，采取精益管理理念，将流程管理融入到人力资源管理方面，围绕岗位工作内容，建立具有六个大维度，十二个子维度的基于“五位一体”的岗位价值评估方式PPE模型（见图5）。PPE岗位价值评估模型，充分依托“五位一体”平台，利用平台数据自动计算相关数据，依据科学的岗位价值评估，建立科学系统的岗位序列，做到岗位价值的量化、动态评估，对基层单位通用部门和地市公司533个标准岗位进行岗位价值评估，保证评估结果的客观性和公正性。知识技能水平膨响范围影响程度jj*EU-工作环境工例

13、雌PPE模型全面风险T作美仔工作强度工作会工作负荷沟通协调创新性图5基于流程的岗位价值评估模型PPE模型示意图b）开展基于流程的岗位价值评价，进行岗职匹配传统的岗位价值评估体系，是以专家小组评价形式，依据岗位说明书对职责的描述进行判断评估，评价者对各岗位有不同程度的了解和不同印象，评价结果不可避免带有主观性。PPE（Process-basedPositionEva1uation）岗位价值评估模型，评估要素均从“五位一体”平台数据中推导而出，从流程中选取相关因素并进行多维度建模计算（流程类型、流程发生频次、风险等级、制度标准等级等），运用动词库分析法，将流程节点相关所有动词进行分类和区分，针对每

14、个岗位在某流程节点的工作角色进行动词匹配，匹配为R、A、C、I类型的动词，对各岗位在流程节点中的动作进行分类赋值，全方位多角度的判断岗位工作内容所体现出的价值，实现了评价的系统性，为岗位价值评价和薪岗匹配提供了可参照基础。同时，将测评结果与现有岗位职级、传统海氏岗位价值评估进行抽样对比，反向验证，挖掘“五位一体”可完善的流程环节，为进一步深化优化“五位一体”提供了依据。3）搭建人岗匹配信息化评价中心，全面涵盖内隐及外显能力素质通过人岗匹配评价中心平台，以人机对话的方式实现知识技能、管理素养及内在素质的测评及建模，在“五位一体”体系上建立人岗匹配体系（见图6）。该测评系统包括测评、评价、匹配三个

15、逻辑模块，进行能力素质的自评和360评价，统计员工个人得分，通过个人和群组（部门）得分的对比，探寻个人群组及个体之间差异（见图7）。通过个人得分和模型胜任值的对比，计算匹配度，进而在系统内寻找高匹配岗位。图6人岗匹配评价中心系统界面示意图人岗匹配评价中心Sa国家电网535StateGrid国网天漆布电力公司6OiC53页360if估中心数据分析U组分析财务部组%0分析分则新:耗=总公分圻母号2他浑均分下皴同事业务对象0故姐均值他洋与群组均值差分成分析19.894109.909.404S!1S29.79.99.89.509.403fi9H39.5109.49109.40.1分析思犍4939.99.88.309.4-0.1s59.39.89.88.209.40.1开括哪I-。699.89.57.709.4-0.4图7人岗匹配评价中心测评结果界面示意图通过人岗匹配信息化系统，从外在和内在两方面进行能力素质评价。a）开展基于任职资格的知识技能评价，进行人岗外在匹配整合优化岗位任