干部胜任力体检项目.docx

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1、前言：1、通过干部对管理工作、管理团队、管理自我等方面评价得出基于本职岗位的管理胜任力，与工作结果间接关联。2、通过12个评价项目分数得出综合评价的雷达图，以此为基础制定改进方案，并通过改进后再评估逐渐形成该岗位的胜任力常模。干部工作评价表一、干部胜任力体检项目类别项目评估动作（二阶）计划能力拟定计划计划包含方针计划、阶段工作计划、项目计划等，需具备以下计划能力：1、评估计划的必要性2、确定目标、推进时间、任务、责任人3、评估计划实施优劣势及可行性4、确定计划内容及考核激励方式5、制订计划外方案及风险预案6、编制计划预算制定决策决策来自年度规划、日常决策、突发状况决策等，需涉及以下决策能力：1

2、、客观界定需决策内容的性质2、明确决策的最低和最高需求3、决策因时因地因事制宜4、决策方案是否有2套以上5、考虑决策后的机会成本与风险6、有无决策跟踪及反馈机制解决问题解决问题指与工作相关的主动发现或被指出的问题，通过一定步骤解决并规避1、发现问题2、分析问题及成因3、提出并评估解决方案4、解决问题并总结5、通性问题解决动作标准化绩效管理制定标准标准指作业标准、行为标准、管理标准等，需具备以下能力：1、工作标准的需求分析及意见征集2、工作标准的编制、评审及发布3、工作标准的培训、执行及复盘4、工作标准的修订、废止成果管制成果管制指过程控制及结果导向，需具备以下能力要求：1、有工作流程、工作标准

3、和评价标准2、有工作过程检查方法3、按标准和方法实施管控和检查评估4、修正过程并对结果偏差总结绩效考核绩效考核包括绩效计划、实施、提升的能力1、有绩效计划（目标、周期、被考核人、激励）并实施培训2、提炼绩效指标并分解行动计划3、明确的绩效考核方法和面谈流程4、改进绩效目标及方式组织能力团队建设团队建设指团队目标的一致性、人才储备的前瞻性、工作技能的明确性1、排兵布阵，正确设置组织架构2、结合需求选对人、用对人3、带队伍，有共同的价值观、士气、目标、行动计划4、形成知识管理，有作业方法论，并有关键岗位梯队建设5、团队人才培养并输出领导能力领导力指领导团队在有限资源内实现效益最大化的能力，需具备以

4、下要求：3个素质：志存高远、意志坚定、心胸宽广2个能力：高瞻远瞩、空杯学习培养部属培养下属指对其业务培训及工作激励，提升技能、职业精神、忠诚度等，参考以下要求：1、提升部属动力的方法2、提升部属能力的工具3、提升部属港力的动作专业能力主持会议会议能力包括会议组织、召开、参与、跟踪等流程配合及掌控1、会议有周期、有主题2、会前有通知、有材料3、会中有核心、有决议4、会后有跟踪、有总结5、会后有奖惩沟通表达沟通表达主要包含倾听和表达、书面和口语1、具备倾听技巧和礼貌2、具备表达能力和思路3、沟通有目的、有结果4、与时俱进运用沟通新工具5、”沟通漏斗”通畅、沟通频率提高个人管理个人管理指职业使命和职

5、业素养，需具备以下要求：1、具备责任感和团队使命感2、工作以结果导向并对结果负责3、主动学习并带动团队学习提升4、理论结合实际，注重实践价值5、具备时间观念和时间管理能力6、廉洁自律、公私分明如何当好中层管理者的几点思考中层管理者是组织的中间结构，处于承上启下的重要位置，在上传下达的过程中起着二传手的作用。一个好的二传手，死球可变成活球；二传手不到位，好球也要变成臭球。可见，当好中层领导，对于搞好一个企业的工作是至关重要的。通过近期的学习和读中层经理核心技能一书，我对中层管理者又有了新的认识和定位：中层管理者是公司承上启下、承前启后、承点启面的中坚力量，是公司的栋梁；中层管理者既是领导，又是职

6、员，兼有领导者和下属的双重身份；中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到职工与公司决策者上传下达的作用。如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍；中层领导干部是企业管理团队中的重要层次，是领导各部门员工按照公司战略规划和总体工作部署、创造性地开展日常工作的组织者和实施者，也是公司创造利润、实现社会价值、承担社会责任的推动者和实践者。中层管理干部的地位与作用可以用三句话来描绘：落实和执行；管理和服务；联系和沟通。那么如何当好一名中层管理者，如何履行好职责，如何充分发挥二传手的作用，通过学习我又有了新的认识和思考，主要体会有以下几点：一、树立以最高管理

7、层为关注焦点的思想，做一个上级领导可以信赖的中层管理者作为一名中层管理者，要树立以最高管理层为关注焦点的思想，要做一个上级领导可以信赖的好下属。要做好这一点，首先要充分信赖自己的上级领导，要时刻关注领导的意见。由于信息的不对称、考虑问题的角度不同，中层管理者与上级领导的意见不可能完全一致。但就一般情况而言，高层管理者往往拥有的信息更充分、考虑问题更全面，处理问题能够从大局出发，更符合整体利益。因此，中层管理者应充分信赖自己的领导，在领导做出决策后,愉快地贯彻执行，把领导交给的任务保质保量地完成。其次应主动配合领导，充分发挥出自己的积极性，并激励自己的下属一同发挥出积极性来。领导就是要保证组织目

8、标的实现，这需要大家精诚团结，无论是下命令，还是采取领导艺术调动大家的积极性，都是为了组织目标的实现。作为下属，中层管理者既要执行决策和命令，接受领导的调动艺术，而且还应该清楚地看到领导的真正用意，并主动向领导的用意方向去努力。只有在工作上支持和帮助领导，使领导工作更有成绩，领导才会对下级管理者产生器重感和依赖感。同样，也只有当领导工作顺利并卓有成效时，才会有精力和时间来指点和帮助下属，使下属获得更大的提高和发展空间。此外，中层管理者应当与领导者一样以企业目标为中心，着眼于整体利益，以服从大局为行动准则，不计较个人得失。在处理与领导的关系时，确保自己的行为在大局利益许可的范围之内。即使在领导者

9、领导能力不足时也应如此。二、坚持持续改进，做一个有能力的中层管理者坚持持续改进，做一个有能力的中层管理者是一个永恒目标，为了能实现这一目标，就要求中层管理者努力学习，提高自身的知识水平；着眼实际，提高管理能力。现实社会，是一个知识时代，知识的发展、更新非常快。知识的丰富是领导能力、工作能力的基础。作为中层干部，必须牢固树立终身学习的理念，尽可能地挤出时间学习，不断汲取新的知识，努力掌握新的理论，争取做一个知识型、学者型的中层干部。一是要不断地学习与自己工作相关的知识，不断丰富自己的业务理论，创新工作方法，尤其要重视管理科学知识、理论的学习，努力提高自己的管理能力，还要学习系统论，如：过程方法、

10、系统方法和基于事实决策的方法，因为管理是个系统学，建立什么样的管理系统、怎样实现系统管理、如何建立一个创新、高效的系统是当前管理科学的新理念。二是要重视人文科学知识的学习，要学习行为科学、心理学、社会学等等。因为，管理的根本是管人，必须以人为本，只有懂得最大限度地调动人的积极性，最大限度地激发人的工作创造性,才能做好工作，完成各项工作任务。三是要注意学习的方法，必须坚持理论联系实际，求真务实，做到学习与工作实践相结合、学习与研究工作相结合，用理论指导实践，靠实践丰富理论，以此循环，不断推进，从而提高自身的知识水平。另一方面，中层干部在实际工作中，急需要提高这样几种能力：一是提高执行力。因为中层

11、干部的领导能力高低，首先体现在执行力，中层干部的执行力往往体现的是部门的执行力。提高执行力，就是要能够理解领导的工作思路、工作意图、工作目标，围绕高层管理者的决策，制定工作方案，完善工作方法，强化工作措施，并能集中调配本部门的资源，统一下属的思路，凝聚下属的力量，开展最有效的工作，圆满完成各项工作任务，达到工作的最佳效果。从现在实际情况来看，我们中层管理者还有相当大的差距，必须下功夫提高执行力。二是提高管理能力。管理能力非常重要，不会管理，实质就是不称职的领导。三是提高协调能力。中层管理者是一个执行的领导者，是部门工作的直接领导者和协调者，组织协调能力体现领导水平。在组织能力上，要提高思考能力

12、，工作计划能力，整合资源能力，抓工作落实能力。在协调能力方面，要提高上下之间、横向之间、下属之间的人际关系协调能力，形成比较顺畅的工作联系和人际关系，建设有效的工作团队。四是提高思想工作能力。一切工作都要靠全体职工来执行和完成，其中职工的积极性是做好工作、完成任务的前提，因此，领导必须会做思想工作。提高思想工作能力，就是要坚持以人为本，树立为职工服务的思想，为职工的工作提供需要的服务，帮助职工解决工作中遇到的困难和问题，及时解决职工存在的思想问题，创造一个积极向上、人际关系简单、工作之间相互配合的良好工作氛围。三、协调沟通，建设有战斗力的管理团队一位富有发展潜质的中层管理者应表现出团队取向的工

13、作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，是排球场上的“灵魂人物”；他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；他们坚信1+1不等于2,善于运用头脑风暴放大集体的智慧；他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。为此，中层管理者首先应将自己定位为“服务人员”。在“团队创造企业价值”越来越明显的今天，企业管理者与被管理者更应该是一种“互相依赖的工作关系”：被管理者依赖管理者科学的领导和管理，创造个人绩效；管理者更依赖被管理者的竭诚工作，创造团队整体绩效

14、。现代企业认可中层管理者的标准不再是您个人怎样而是你领导的团队怎样。要实现这样一个目标，中层管理者就应该多为下属着想，多为他们创造更好的工作条件和更多的发展机会，即为下属多提供“服务”。因此，一个真正合格的中层管理者，首先应该把自己定位为一个为下属提供服务的“服务人员”，而不是所谓的“领导”；其次是平衡公司和职工的期望。中层管理者是连接公司与职工的桥梁，需要平衡好公司和职工的期望。如果成天发号施令，很少考虑职工的利益和感受，像老板派出的“监工”，或者只考虑自己和职工的利益得失，却全然不顾及公司的利益，这两种倾向都是非常不可取的。一个合格的中层管理者，应该对公司和职工“双向”负责。通过带领团队为

15、公司创造绩效，在创造绩效的同时合理地为职工谋福利，这样的中层管理者，才能既得到公司的认可又得到下属的拥护。偏离任何一方的管理者都不是合格的中层管理者，也都很难成为长期的中层管理者，更难创造“一年好似一年”的绩效；第三是采用“和缓”的交流方式。安排和检查下属的工作是中层管理者的职能之一，但我们需要注意方式和方法。我们知道，人都有一种被尊重的需要，作为下属，他们更有这种需要。有些管理者，习惯于采用命令的方式安排下属的工作，习惯于采用斥责的方式批评下属的工作，这都是非常有害的。作为中层管理者，工作中我们需要有意识地尽量“淡化”上下级差别，采用“建议”或“商量”的口吻来安排工作一定会比“命令”更有效；采用“晓之以理，动之以情”的方式来指出下属的过失或不足一定会比“斥责”更管用。中层管理者可能会担心自己的“威信”会不会因为自己这种“和缓”的交流方式而变得“荡然无存”，其实这种担心完全是多余的。恰恰相反，你的下属只会越来越尊敬你。第四是少考虑自己多考虑别人。作为中层管理者，需要有i种高尚的“思想境界”，要多替公司、兄弟团队和下属着想，少为一己之私利着想。当部门、个人利益与公司利益有冲突时，我们需要优先考虑公司的利益；当同级部门有困难时，我们需要主动地予以支持；当个人利益与下属利益有冲突时，我们需要优先考虑下属的利益。如果第一位考虑的就是自己的