总部管理状况诊断及改进建议咨询报告.docx

《总部管理状况诊断及改进建议咨询报告.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《总部管理状况诊断及改进建议咨询报告.docx（33页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、中国XX运输（集团）总公司总部管理状况诊断及改进建议咨询报告XX集团深化企业改革的对策与措施最终报告之二清华大学经济管理学院XX课题项目组二零XX年二月第一节XX集团组织管理状况诊断1（-）XX集团的总体优势11,较为明确的主业战略思想22 .较为有力的资源调配手段23 .规模和品牌的优势24 .有一定的人才优势35 .与中央和地方政府的关系和社会基础较好36 .集团上下改革、创新、求实意识较强3（二）集团现行组织管理模式的主要问题31 .总部功能定位不清、未能充分发挥战略导向作用：42 .管理缺乏重心，行政性干预多53,对二级公司的多头管理中职能的交叉过多，管理责任分割。64 .考核方式单一

2、、指标冲突65 .人力资源管理系统亟需改进，以强化对员工的全方位激励76 .副总裁主要负责总部各部门工作，分管二级公司工作少，角色不明，权责不等.87 .企业文化和经营观念模糊，集团凝聚力下降9第二节、改进XX集团组织管理模式的指导原则11（一）适应现代化大企业集团管理控制的需要111 .现代化大企业集团管理模式设计的一般原则112 .可供借鉴的国内外大型企业集团典型管理模式123 .跨国经营的国际大企业通常采用的三种组织结构形式14（二）适应航运主业竞争战略和多元化发展的需要171. 世界航运市场上的竞争态势172. XX在本土竞争中面临的挑战173. XX集团以中集为主推行“营销一体化”面

3、临的问题184. XX集团管理模式调整的方向18（三）适应XX集团转制和建立多元投资体制的需要19（四）XX集团管理模式和总部功能调整的设想201 .总部结构调整的原则202 .总部机构重组后主要增值服务手段203 .XX集团组织结构设计构思214 .循序渐进推进集团公司全面改制22第三节XX集团管理模式和总部功能调整的具体建议23（）六项调整231 .总部功能调整232 .强化财务部门的全面计划、预算和监控职能263 .建立新的考核体系264 .加强集团文化和品牌的管理功能275 .强化副总裁的业绩责任，设立战略发展委员会276 .成立专业化机构从事集团内资源重组及资产托管、经营业务29（二

4、）四大关键流程301 .战略规划设计的流程302 .预算控制的流程303 .审计流程324 .高级人才考核与选拔流程32（三）突出资本运作一个核心33第一节XX集团组织管理状况诊断(-)XX集团的总体优势XX集团的前身中国XX航运总公司成立于1961年，成立之初仅有4艘船舶，2.26万载重吨的船队规模。此后，在国家的认可下按照国际惯例制订了“贷款买船，负债经营，盈利还贷，自我发展”的战略方针。八十年代，XX在国家改革开放政策和经济体制改革政策的指引下，注重船队结构的完善调整，增加了航线、班轮的覆盖面和密度，使XX形成了集集装箱船、散装船、滚装船、杂货船、油轮、多用途船、木材船、载驳船和客船等于

5、一身的综合型XX航运船队，成为世界航运界的主力船队之一。九十年中前期，XX进入了高速发展时期，为了迅速壮大国家XX航运事业，经国务院批准，1993年2月16日，以中国XX航运总公司为核心企业，由广州、上海、天津、青岛、大连XX航运公司，中国外轮代理总公司、中国船舶燃料供应总公司、中国汽车运输总公司等国有大型企业组成的跨国、跨地区、跨行业、多层次、多元化经营的大型企业集团。集团成立后，先后提出了“多元化”和“营销一体化”的发展战略。大力发展陆上产业、服务业和空运业，以分担航运业的风险。先后成立了工业、贸易、房地产、中货、旅游、劳务和空运等专业公司。至1998年,陆上产业资产规模已经接近XX在国内

6、资产的50%,营业收入占全集团收入的12%o从1993年开始至1998年4月，XX集团分步骤对对XX航运业经营体制进行了以专业化集约经营、营销一体化为主旨的两次改革，完成了集装箱、散货和杂货船队从“集中经营到集中管理的过渡，共完成了470多艘船的交接，基本上将原来主要的地区性船公司转为具有一定规模的专业船队的经营公司。此外，还对XX驻海外机构进行了以“变管理型为经营型”为主旨的改革。经过6年的发展,XX集团初步形成了国内以“专业条线”和海外以“地块原则”为主的管理系统。统一管理着下属8万多员工及上千个全资和控股企业。根据XX集团1998年汇总财务报表的数据，至1998年底，XX集团拥有总资产9

7、23亿元人民币，其中境内直属企业569亿元人民币，海外354亿元人民币。集团资产的产业分布为：XX航运业及其相关产业约占59%,房地产约占4%,贸易约占2%,工业约占2%,其他(总部)约占33%。1998年XX集团共实现利润总额6.6亿元人民币，其中境内直属企业实现利润总额2.1亿元人民币，境外企业实现利润总额4.5亿元人民币OXX集团组织结构现状如图1所示:船舶公司专业公司海外参股一中集一工业公司一美洲公司中远亚洲发展一中散一房地产一欧洲公司一深圳远洋广远/中杂一劳务公司中远香港营口集装箱码头一大远一外代一中远日本一苏州工业园Ij远一贸易非洲公司一招商银行一厦门一空运一西亚公司一国通证券一韩

8、国公司一平安保险图1XX集团组织结构项目组在项目进行期间进行了大量的访谈和调研，前后在总部和主要二级单位访谈了上百人次，发放了几百份问卷，获得大量第一手材料。从访谈中可以清楚地感觉到XX集团的总体优势表现在以下几方面：1 .较为明确的主业战略思想XX集团高层在主业（航运业和紧密相关业）战略思想方面有较为明确的思路：通过组织和业务流程创新和信息系统的应用来实施营销一体化，建立以客户满意为中心的品牌服务体系、基础管理系统和相应企业文化，完成从生产（运力）导向转为营销（客户）导向的战略飞跃。（见魏家福总裁1999年7月12日发表在“中国XX”的文章）2 .较为有力的资源调配手段由于集团形成历史基础较

9、好，集团总部对重要人事安排、重要投资项目决策和资金等经营资源的调配有有效的手段和充分的权限。3 .规模和品牌的优势长期的海内外经营，使XXCOSCO成为中国企业中在海外网点和代理关系最多的企业，COSCo和BankofChina（中国银行），Tsingtao（青岛啤酒）并列成为中国的三大国际知名品牌。经营规模、企业信誉和品牌优势是XX集团重要的核心资源。4 .有一定的人才优势总部干部年轻，知识结构可塑性强；二级公司管理层经验丰富；三级公司管理者中有不少优秀人才。但值得注意的是，集团的总体人才优势正在迅速弱化。5 .与中央和地方政府的关系和社会基础较好XX集团是国务院重点联系企业和国家确定的56

10、家大型试点企业集团之一，其所属的XX船队是中国XX运输业的主力。XX集团的改革与发展受到中央政府的高度重视，XX集团及其下属企业有良好的信誉，与各金融机构及有关地方政府有良好的关系。6 .集团上下改革、创新、求实意识较强XX集团的前身中国XX航运总公司是中国最早直接参与国际市场竞争的企业之一，具有优良的传统和较强的适应市场环境的能力。集团上下具有较强的改革、创新、求实意识。(-)集团现行组织管理模式的主要问题项目组的内外访谈和调研还显示，XX集团现有管理模式中有以下几个方面问题表现较为突出： 总部领导力和向心力不断下降，二级子公司，离心发展趋势加强，利益共同体和集体荣誉观念在淡化； 业务指导能

11、力不断下降，战略策划和监控能力较弱，决策和责任机制不利于发展新业务和抓住市场机会； 员工士气不高，业务人员和经理层队伍不稳； 集团品牌缺少专门经营，企业文化更新跟不上形式的发展； 缺少经营机制转换成功的典型；造成这些问题的原因很多，比如经济环境变化、营业收入周期性下滑、专业化改革实施中损害了一部分二级公司利益、营销一体化思路不统一、实际推进中产生离心力等,但究其总部管理上的原因，可以归纳为以下七个因素： 总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用； 管理缺乏重心和力度，行政性干预多； 对二级公司多头管理中职能的交叉和重叠过多； 考核方式单一，实时监控系统尚未建立； 人力资源管理系统亟需改进；副

12、总裁主要负责总部各部门工作，分管二级公司工作少，角色不明，权责不等。企业文化和经营理念模糊，集团凝聚力正在下降，品牌资源没有充分发挥作用；由于上述因素，使得大量重要的管理信息分割、滞后，部门间协调需求大，忙于事务性工作、决策滞后或低质量；使总部对下属公司的支持、服务和管理难以到位；总部工作部门产生官僚化和随意化倾向；总部工作人员的职责和绩效无法考核；使得下属公司对总部应该创造的附加值和贡献率产生疑问1 .总部功能定位不清、未能充分发挥战略导向作用：从XX集团多元化战略目标出发，考虑到二级公司目前的构架，公司总部应是以战略导向为主，其主要职责应是把握长期战略，培养战略干部和实施财务控制，但XX总

13、部职能部门更习惯于行政性管理和干预。原因在于XX集团总部由原XX运输总公司的职能部门发展而来，XX集团的组织结构演变经历了由集团拼并向专业化管理的转变，总部以控股方式管理多元化、多类型业务的功能和管理运输业务功能未能彻底分离。因此或多或少带有原有的行政管理模式的弊端。总部功能定位不清，致使有些职责过细，导致处理关键战略性问题的人员和精力不足：如管理部的企管处一半人都在负责成本控制，在京子公司的定编定员工作也由企管处负责，而整个集团的管理体系只有两个人来负责；整个运输部负责航运业务，运输部的指标考核具体到了箱量和月计划编制，但是船队规划却由发展部的车船规划处的三个人承担。其精力与时间的有限必然造

14、成实施不利。总部承担了不应承担的职责：如，机务管理由管理部的技术处负责，而这些完全可以由各个航运公司做好；若干决策权限过于集中，由远离一线的部门做出对一线业务的决策，势必造成决策缓慢，与实际脱离。表现在买、造船的技术与船型的决策，二级公司用人的决策，具体的工资倾斜政策等方面。以买、造船的决策过程为例，XX集团买、造船的决策过程如图2所示。如此复杂的决策程序带来以下问题：（1）参与方太多，且缺乏有效购船决策规则，导致决策缓慢；（2）船舶市场调研分工的不合理，商务谈判与技术谈判的脱节；（3）船贸公司没有真正形成市场化运作；（4）多方参与易泄密且责任不清。这些因素是XX集团船舶的购置高成本的部分原因

15、。在买、造船的过程中，权力与责任转换多次，致使没有任何一个部门、任何一个人会对新造船的成本与技术负责到底。在市场起伏较大的XX航运业，船公司应当随着市场波动及时调整船队结构：在市场低谷时为下一个市场繁荣周期订购船，在货源充足时持有船，当市场下滑时出售老旧船。这样做可使船公司节约购建船成本和运营成本。然而，及时调整船队意味着管理的复杂程度增加，要求决策者对航线调整和货源周期有准确的感受，决策效率要高，租船比例要提高，船贸代理的专业化水准要高。从XX的情况看，将买、造船决策权下放到二级船公司更有利于实现这些要求。图2XX买造船决策过程图战略规划缺乏可实施性：XX集团自成立以来虽然一直注重战略规划的研究，但战略的推进和实施效果并不理想。一方面，XX十分重视总部研究中心的建设和国外资料的搜集，其重视程度令国内一般大型企业集团望尘莫及。项目组看到若干份战略规划报告都十分注重方法的多样性和科学性；但另一方面，战略设计中对可操作性论述不够，尤其缺少对战略目标之间的关系、目标实施顺序和阶段实施强度的分析都显欠缺。战略规划