新晋管理者的问题如何解决.docx

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1、新晋管理者的问题如何解决话题中的情况非常的普遍,无论是国内还是国外企业，都是一样，这个涉及到一个著名的原理-彼得原理。彼得原理是管理心理学的一种心理学效应,是美国学者劳伦斯彼得(Dr.1aurencePeter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论,指在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。大家可以回想下自己身边晋升的情况，在人才晋升方面，公司通常的做法都是根据评估,选择业务能力强、业绩好,在原来岗位表现特别出色的人。但是业务能力强的人就一定适合管理岗位吗？事实上，绝大多数情况都是不胜任，有些人在晋升为管理岗位后,会通过公司培训、自学、请教等方法，快速提升自己的管

2、理水平。而有些人天生专注于专业领域，不喜欢管理的那一套方法论，也不喜欢去钻研沟通表达、人际关系处理、团队管理等东西，埋头自己单打独斗。还有一些人处于上面两种类型的中间部分，对管理既不喜欢，也不讨厌，属于顺其自然那种。这时候我们会疑惑，既然如此，为什么不能让有管理能力的人来担当团队管理者呢？理论上是如此，但是实际中，就拿我们自己来说，如果内部提升了一个人当管理,而他平时却业务能力一般,你会服他吗？这会造成什么情况？造成团队内部矛盾，其他优秀人员离职。如果是空降一个管理者过来，如果他自己在单独领域或模块没有突出能力，那么也是一样，团队成员不服，做不出领导想要的业绩,也待不了几天,原团队也会出现问题

3、。所以,对于企业来说，不选择业务能力强的人,无法服众,下面的员工会有意见,而选择业务能力强的人大多数无法胜任，会造成业绩下降、团队混乱、新晋管理者离职等负面情况。这个时候，就需要一种机制，需要人资部来主导、解决这个问题，主要分几个方面。1评估与晋升机制员工努力想晋升是为了什么？知E就是被认可和更好的薪资待遇。现在大部分企业都在研究双通道晋升模式,就是为了让不愿意或不适合做管理的那部分业绩能力强的员工，不用必须走管理通道，就可以在专业通道实现晋升，并匹配更高的薪资待遇。所以,企业要建设良好的评估机制与晋升模式，识别哪些人不愿意、不适合做管理，然后走专业通道发展。2 .新晋管理者的培训新晋管理者的

4、通病是：经理的岗位，业务员的思维。这个阶段首先要做理念的转变：通过管理他人完成任务，作为自己取得成果的关键，即通过他人达成目标。其次，一线经理要转变工作方式，明白自己需要做的事：定目标、定计划、定分工、及时沟通、辅导他人、适度授权、奖罚分明、人员培养、跨部门沟通协调。那么,如何实现理念的转变、工作方式的转变，这就需要HR做好赋能。赋能的方式主要是公司培训1（管理者转身系列课程，也可以外请老师授课）、管理人员经验交流分享会、高管IVi帮带等,给理念、给方法、给工具、给示范、及时咨询解惑。3 .设置过渡期让新晋管理岗位的员工，有6个月的过渡期。顺利渡过过渡期则晋升为正式的管理者，如果没渡过则转到专

5、业通道，薪资待遇与管理者持平，以减少能力强、业务强的员工离职。这就需要打造能上能下的机制与文化氛围，需要明确公司对新晋管理者的期望,期望他们在过渡期内，有什么样的工作表现，达成什么样的工作成果，要设立明确的绩效考核要求和标准。最后，我们回到话题中的情况，”业务部门的员工大多数都在吐槽他们的领导，说他们的领导只顾自己不考虑他们，没有尽到领导的责任。针对这种情况，先对业务部门的员工进行分别访谈，了解情况具体情况，员工的吐槽、不满点，看看他们指的”领导的责任具体指什么，看看哪些是管理者身上的问题,哪些是公司制度的问题，哪些是员工的嫉妒心理等等。同时,对新晋管理者进行访谈，聊聊他的想法。然后综合具体情况，通过团队融合活动、管理者培训I、高管帮带等方法进行针对性改善。