新编机电工程项目管理办法.docx

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1、建安公司机电安装（电站维护）工程项目管理办法一.总则面对机电安装市场的竞争环境，综合分析市场的发展态势，为适应市场发展要求，增强企业的市场适应性，提高企业的市场竞争能力，充分调动职工的工作积极性和创造性，促进企业管理上台阶，健全企业内部的激励和约束机制，改善职工福利，提高工程项目的质量水平和企业的经济效益。依据国家法律法规，结合公司实际情况，决定实行工程项目责任制等运作机制，以充分维护公司和员工利益，根据以上原则，特制定本办法。二.工程项目管理模式根据项目绩效最优原则，采用精简的管理模式。管理模式示意图如下图所示：公司对工程项目部实行目标责任奖惩制。一个项目中标以后首先由公司对该项目进行评估，

2、根据评估结果，结合对申请项目经理的评审情况，确定项目经理人选。经确定的项目经理组建项目部并与公司签定目标责任协议书。项目经理部受公司委托，全权委托处理该项目有关的工程质量、安全、进度、文明施工以及与业主、监理及地方政府的协调工作，但涉及项目实施过程中的对外所有合同签定和费用支付需报公司批准。项目经理是该项目第一责任人，对该项目负全面管理责任。在项目施工过程中，公司对所有工程项目实行全程监控，监控内容包括质量、进度、安全、项目资金情况、文明施工等等，对项目部和项目经理分别进行考核评审，每季度评审一次，年终进行总评审。三.工程项目管理职能(-)公司的责权利1、组织工程项目的投标工作，办理工程投标保

3、证金、履约保函(或保证金)、动员预付款保函，并承担相关费用。2、指导、检查和监督工程项目的施工组织管理。3、按总公司人力资源管理办法的要求对所承担的工程项目施工中的人员进行管理。4、审核工程项目的主要施工技术方案、安全及质量保证措施、施工进度保证措施、文明施工保证措施、环境保护措施和其他相关措施。5、按总公司工程项目资金管理办法管理和监督工程项目的资金结算与支付。6、对工程任务进行科学合理的分配，择优选定独立项目经理，由总经理签署项目经理委任书或授权书。7、与项目经理签订工程项目目标责任奖惩合同。8、对项目经理及项目经理部进行过程检查和竣工考核，及时作出奖罚决定。9、对工程项目进行过程审计与事

4、终审计。10、批准工程项目节余资金的分配方案。(-)项目经理部的责权利1、编制实施施工组织设计文件，制订施工项目管理规划。2、办理施工许可证手续，编制施工用地计划。3、按施工组织设计的安排，组织工程施工。4、作好动态控制工作，负责工程项目的质量目标、安全目标、进度目标、效益目标、职工安置目标及文明施工目标的实现。5、如实编制和上报工程项目管理台帐。6、处理好内外关系，管理好合同变更及索赔工作。7、负责工地会议的组织和对外协调，负责工程项目实施中的检查及分析工作，并认真作好记录。8、负责材料使用计划的编制与申报、材料价格的认证、价差调整。9、办理工程计量支付手续，报送业主及监理要求的有关工程进度

5、、计划等资料。10、编制和上报工程项目资金的使用计划，对工程项目的资金行使管理职权，不得将工程项目债务向公司转移。11办理工程交、竣工验收手续，组织编制交、竣工验收文件。12、组织实施工程有效责任期内的维护和缺陷修复工作。13、加强与总公司或公司各部门的联系，在业务上接受总公司或公司的指导、检查和监督。四.项目评估及任务分配工程项目中标后，由公司项目管理部牵头会同相关部门对该中标项目进行评估，根据评估结果和申请的项目经理人选确定任务分配，由项目经理部负责具体实施。（-）工程项目调查及评估工程项目中标以后，由安装公司会同总公司相关部门及有关人员对工程项目具体情况作深入调查，核实其现场条件（材料价

6、格、地形地质条件、交通运输条件等）、难易程度和经理部人员数量等相关因素,并依据相关招标文件及图纸，分别对建设成本和管理人员的工资、福利待遇作出中标工程项目综合评估报告，成本评估原则按定额或市场分包单价等方式进行评估，并将评估结果供总公司领导层决策。在项目实施完成后对项目进行后评估，后评估原则上按原评估的单价进行评估，但对出现下列情况后可进行单价或费用调整：1、当工期因业主原因或其他不可抗拒的因素影响不能按期完成的，在后评估中对其管理人员的费用进行调整。2、新增项目的单价在后评估中核定，为鼓励项目经理部对项目方案进行优化变更，对变更工程量总额超出合同净标价15%的部分，后评估将不再对超出部分收取

7、管理费，该部分管理费作为经理部的成本节约。(-)目标责任奖惩合同的签订公司根据评估报告结果与项目经理部确定工程项目管理费，并与总公司签订工程项目目标责任奖惩合同。五,项目部组建规定(-)项目部驻地建设在工程项目建设中，项目经理部作为公司生产经营活动对外的窗口，体现着公司的管理水平及企业形象。项目驻地办公及生活用房在外观及功能上应预先策划，无论自建或租用，必须符合公司形象及项目实施要求。办公设施美观大方，各种标志、标牌设置合理、醒目清晰。上墙图、表等字体颜色设计合理、和谐美观。(-)项目部人员组成为提高工作效率，造就和谐的工作氛围，体现项目经理的职权，本着“先人后事”的原则，项目经理在征得业主及

8、监理同意并报经总公司批准之后，可以对项目人员适当选择，选择后进行人员调整须经公司批准。1、公司承担工程项目的项目经理和人员原则上在分公司内部选择，确有不足，首先向总公司人力资源部申请在内部竞聘，其次面向社会聘用。2、独立项目经理部的人员确有不足，首先向总公司人力资源部申请在内部竞聘，其次面向社会聘用。3、公司及项目经理部之间对工程项目管理中的关键技术管理人员可个别互相更换或抽调。4、公司和项目经理部的组成人员一经确定原则上相对固定。六.工程项目质量管理项目经理部必须始终坚持“质量第一，用户至上”的方针，严格遵守国家法律法规及相关质量体系的要求，积极开展争创优质工程的活动，增强全体职工的质量意识

9、，切实保证工程项目的优良质量。工程施工中，必须建立健全质量保证体系，严格实行全面质量管理和目标方针管理。公司负责对工程项目的质量进行指导、检查和监督，对工程项目的质量情况原则上每季度检查一次。项目经理部设立质检工程师及工地试验室，负责各自项目工程质量管理的实施、检查和监督工作，各班组相应设立质检员，进行材料试验、质量控制与自检工作，各班组由于自身原因发生质量问题或事故，在按监理要求返工重做或处理的同时，自行承担一切经济损失。如出现重大质量事故,视情节轻重和责任大小由项目经理部成员另行承担直接经济损失的1-10%,如属个人直接责任，且性质特别严重，则交有关部门追究法律责任。七.工程项目进度管理工

10、程项目管理实行分项工程目标工期管理，各班组在施工组织总进度计划控制下，按规定时间向项目经理部提交其所承担项目的施工总进度计划、单位工程进度计划、分部（分项）工程进度计划及季（月）度作业计划，并严格按计划执行，项目经理部负责检查执行情况，并定期分析各班组的施工进度偏差，必要时采取果断、合理措施进行调整。如有班组确实组织管理混乱，施工进度严重滞后，经三次以上（含三次）书面指令而仍保证不了工程进度，项目经理有权撤换班组长，并酌情扣发季（月）度奖金。八.工程项目安全管理工程项目施工中必须严格遵守中华人民共和国安全生产法，坚决贯彻执行“预防为主，安全第一”的安全生产方针，建立健全安全生产保证体系。认真落

11、实安全生产责任制，严格实行安全生产目标管理。1、公司通过安全办对工程项目的安全生产工作进行管理。公司安全办负责对各工程项目的安全生产工作进行指导、检查和监督，对工程项目的安全生产保证措施进行审核，建立各工程项目的安全生产管理档案，会同相关部门每季对工程项目进行一次全面的安全生产检查,对检查中发现的隐患进行动态跟踪管理，除及时发出书面整改通知、限期进行整改外，还必须掌握整改工作的进展情况，对整改情况进行复查，复查必须留下同期书面证据，实行“谁复查”、“谁签字”、“谁负责”的制度；并及时将整改情况报告存入项目安全管理档案。负责各工程项目的年终安全检查和总结评比工作，表彰先进、鞭策后进、积极推广好的

12、安全生产管理经验，纠正忽视安全工作及违法的行为。负责安全事故的上报及协调处理工作。2、项目经理是工程项目安全生产第一责任人。项目经理部全面负责工程项目的安全生产管理工作，负责制定工程项目的安全生产保证措施和安全生产应急预案，认真做好工程项目安全生产保证措施的交底和组织实施工作，对各分部（分项）工程安全生产保证措施进行审核。做好员工的定期安全培训和教育工作，每周组织一次安全生产检查，对检查中发现的隐患，负责下达书面整改通知，组织实施整改，对整改情况及时作好复查工作，必要时及时向总公司报告检查、整改和复查情况。对查明的隐患，在现场整改不及时或不彻底时，项目经理有权给予惩处。3、班组长是其所在分部（

13、分项）工程的安全生产第一责任人。班组设置安全员，具体负责其所在分部（分项）工程的安全生产工作。在分部（分项）工程开工前，必须制定书面的安全生产保证措施，并报项目经理部审核，各班组必须做好员工的岗前培训及工前安全技术交底工作，保证安全生产措施的及时全面到位，坚决杜绝未经安全培训的人员在工程项目中从事任何工作。在施工过程中，班组安全员必须坚持进行日常安全生产自查，发现隐患，及时进行整改，及时制止和纠正违章和违章指挥的行为。项目经理部、班组都必须严格执行事故报告制度。一旦发生事故,必须保护好事故现场，及时向上级相关部门报告。事故的处理严格遵循四不放过的原则。安全事故的各种损失由责任单位和责任人按有关

14、规定承担经济责任和其它责任。九.工程项目资金管理（-）资金管理1、业主支付的工程款，直接进入项目经理部帐户。公司根据工程管理部门审核意见并且只有在扣除相关费后，项目经理部才有权在公司财务部门监督下使用。各项目经理部在当月初将本月资金使用计划报公司并经工程管理部门、财务部门对合同及结算凭证进行审核批准后，项目经理才能进行支付和使用，对计划外单笔金额2万元以上的支付，必须报公司审批。2、工程预付款由项目经理部办理支付手续，由公司统一安排使用。公司支付给项目经理部的工程预付款由项目经理根据各工区承担的工程量及价款比例，按照有利于开工启动、有利于加快前期工程进度、适当留有余地的原则，经综合平衡后，确定

15、各工区享有的额度，并据此严格掌握和控制，杜绝工程预付款挪作他用的情况发生。工程预付款的扣除，执行谁使用、谁偿付的原则。3、公司财务室负责对工程项目的财务状况进行过程审计和事终审计。过程审计每个工程项目每年不少于一次，事终审计在工程项目与业主竣工结算完成后三个月内完成。十.工程项目成本管理工程项目严格实行以项目经理部为独立核算单位的工程目标责任制，在项目实施过程中，项目经理部必须严格加强管理，进一步优化施工技术方案，积极采用新技术和新工艺，在保证工程进度、质量和安全的前提下，最大限度地降低成本，争取良好的经济及社会效益。十一、工程项目合同管理公司统一制定合同范本，聘请法律顾问对工程项目实施中各种

16、合同文件进行合法（规）性及维护公司利益的原则性审核，避免合同失误造成不良影响和损失。项目经理部必须采用公司制定的合同范本格式签定合同，并设专职人员对工程项目所涉及的各种合同文件进行管理，工程项目中的所有合同文件必须分类编号并归档，并报公司工程管理部批准后备案。公司将严格合同管理，对于未采用合同范本格式签定的合同及未签定合同的或未经公司审批的，公司将不予资金支付,由此引起的一切责任，由项目经理部自行承担。十二.工程项目文明施工工程项目必须坚持文明施工，项目经理部驻地建设应体现公司的企业形象，工地应规范设置公示牌和门牌，简洁介绍工程概况，门牌上要醒目地书写体现企业精神的楹联。项目部的生活区必须实行规范管理，保持卫生整洁，作好安全、保卫工作，为职工提供良好的生活环境。项目实施中必须按国家法律