某集团培训运营管理办法.docx

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1、培训运营管理办法版本号：受控编号：主办单位：审批：年月日实施日期：年月日密级：秘密口机密修订记录（修订要点详见末页）修订前编号/版本号修订后编号/版本号修订前总页数（含附件）修订后总页数（含附件）修订日期内部推荐招聘管理办法第一章总则第一条目的为了规范深集团有限公司（以下简称“公司”）各中心和各子公司培训管理工作，建立专业化、系统化、规范化的培训管理体系，为公司人才发展战略提供制度支持和流程保障，特制定本办法。第二条范围本管理办法适用于公司及下属子公司。第三条定义公司培训活动按照一级培训、二级培训两个层次管理。一级培训指培训活动涉及全公司，或跨多个部门/子公司的全员培训。二级培训指各中心（部）

2、、各子公司的培训活动。第四条职责（一）人力行政中心：统筹人才培养工作，负责制定培训制度并监督实施，定期开展各类人才培养项目，对各单位提供课程、讲师等资源支持与业务指导。（二）各中心、子公司：负责培训政策、制度、举措及重点培训项目在本单位的落地执行。各中心、子公司设置兼职培训工作对接人，对本单位培训计划的达成负责。第二章人才培养体系第五条各级人才培养体系公司培训管理按照“全员计划，分级实施”的原则进行，根据员工不同层级不同能力要求与标准设计人才培养体系，包括干部培养体系、专业人才培养体系、新员工培养体系。（一）干部培养体系：干部按照管理层级分为S、A、B类干部，根据不同层级干部能力要求匹配各类培

3、训活动，培训形式以人力行政中心组织线下实体班为主。（二）专业人才培养体系：根据各专业岗能力胜任要求匹配培训活动，培训形式以各业务部门线下开展二级培训为主。（三）新员工培养体系：新员工包括社招新员工和校招新员工，培训重点在于文化引导、制度宣贯、业务理解、技能提升，培训形式以人力行政中心组织线下实体班以及各业务部门线下传帮带实训为主。第六条培训内容培训内容涵盖文化培训、业务培训、管理培训和通用培训。（一）文化培训：通过多样化的文化培训，加强文化传播和团队凝聚力。（二）业务培训：各专业系统根据业务发展要求，结合本专业人员岗位胜任情况，开展各种类型业务培训。（三）管理培训：提高各级管理者的管理能力和领

4、导能力的培训。（四）通用培训：包括职业素养、通用技能等培训内容。第三章培训运营管理公司培训流程分为：培训前、培训中、培训后三个部分，培训前期包括确定培训需求、制定培训计划（含预算等），培训中包括培训实施、培训过程管理，以及培训后的培训效果评估，此外，还包括培训讲师管理、教材课件开发管理两个支撑环节。本办法由人力行政中心负责相关条款的最终解释，并负责相关条款的修改。第七条培训需求定位员工培训需求来源于业务发展需求、员工职业发展需求、岗位任职资格、绩效考核指标等，通过分析以上因素与员工实际能力之间的差距，形成培训需求，据此设计有针对性的培训计划。第八条培训计划管理（一）年度培训计划人力行政中心根据

5、公司经营战略和人力资源政策，制定公司年度培训计划、培训预算。各中心、子公司按要求制定本单位的年度培训计划，经本单位负责人审核后报人力行政中心审核、备案。（二）月度培训计划各中心、子公司根据业务实际情况及具体工作规划，按月修订月度培训计划，于每月月底提交人力行政中心审核备案。第九条培训组织实施（一）培训申请/立项各单位组织实施具体培训项目，须提前3周拟定详细的培训方案，并按权责手册报相应领导审批通过后方可实施。如需申请外部培训资源，在费用归属上按照“谁受益，谁承担”为原则，受益方承担相应培训实施过程中的讲师差旅、课程组织实施费用等。外部培训的申请及管理详见集团外部培训管理办法。（二）培训准备培训

6、组织方应做好培训的各项准备工作，包括明确培训时间和场地、确定课程内容和参训人员、发布培训通知和培训大纲、准备培训设备和教材、布置场地等。第十条培训效果评估公司培训主要实施二级评估，一级评估为反应评估，用于评价学员对培训的满意程度，主要通过培训评估表（见附件1）进行评价，适用于所有培训活动。二级评估为学习评估，用于评价学员对知识技能的掌握程度，主要通过考试的形式进行评价，对于制度流程类的培训必须进行二级评估。培训组织单位应在培训结束后2个工作日内，按要求完成培训评估并反馈至讲师及相关负责人处。第十一条培训费用管理（一）年度培训预算管理人力行政中心根据集团年度预算编制的标准，统筹规划年度培训预算编

7、制工作，指导各中心、各子公司制定年度培训预算。各中心、各子公司按要求编制本单位的年度培训预算，经本单位负责人审核后报人力行政中心审核、备案。（二）月度培训费用管理在培训实施的各环节，公司及下属子公司培训管理者要确保培训实施过程费用支出合理，形成完善的培训费用台账，并在每月月底总结培训费用支出情况。第四章培训资源建设及管理第十二条内部讲师管理内部讲师含专职讲师和兼职讲师，专职讲师指各级培训管理者，兼职讲师指在完成岗位本职工作之余承担课程开发和授课任务的员工，一般由各级管理者、业务骨干担任。按集团要求，A类及以上干部全年授课不少于8小时、B类干部全年授课不少于12小时，管理干部授课及开发课程将作为

8、管理干部考核、晋升的参考条件。内训师的选拔、认证及管理等详见集团内训师及内部课程管理办法。第十三条外聘讲师管理为了合理利用资源，在公司内部资源能够满足培训需求的情况下，各单位应优先调动内部资源。若需对外采购师资及课程，应参照集团外部培训管理办法，按权责手册报相应领导审批后方可采购。对于外部采购课程，申请单位应提前制定课程内化计划，组成内化小组，内化后的课程将进入申请单位知识库。第十四条导师管理为促进新员工更快地融入公司，在新员工试用期内实施导师辅导。新员工导师制一般为导师分配制，由直接上级或上级指定的干部为导师。导师的职责、新员工的职责、导师的选拔与分配、导师的任期与变更、导师的评估与激励等详

9、见集团员工导师制管理办法。第十五条内部课程管理公司的各级管理者、业务骨干都应该成为内部课程的开发者，作为管理者，每年应开发或优化的课程数量如下：（一）S类干部，每年开发管理课程1门或业务专业课1门；（二）A类干部，每年开发管理课程2门或业务专业课2;（三）B类干部，每年开发业务专业课2门。内部课程的开发、评审以及课程开发费用的标准详见集团内训师及内部课程管理办法。第十六条案例管理人力行政中心统筹、引导各级干部及员工编制案例，各中心、子公司负责本单位的案例收集工作。各级成员提交要求如下（工作案例模板见附件2）：（一）S类干部每年完成2个案例；（二）A类干部每年完成2个案例；（三）B类干部每年完成3个案例；（四）C类干部与员工每年完成3个案例；（五）普通员工不限，鼓励提交。第五章附则第十七条本规定自发布之日起生效，由人力行政中心负责最终解释，并负责修订完善。第十八条相关附件：附件1.培训评估表附件2.工作案例模板第六章修订记录版本号修订日期修订前后内容对比概述修订负责人