石油公司6S实施工具.docx

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1、石油公司6S实施工具（一）破冰行动在开始推行6S工作时，推行领导小组的决心和毅力都很大，但真正意识到6S管理的重要性，完全支持6S管理的干部员工并不多，大部分人都是抱着观望的态度，猜测这次活动是一阵风还是动真格的，会导致6S活动轰轰烈烈开始，冷冷清清收场。所以，领导小组必须认识到这种观望情绪的危害性，首先要在6S工作开始时进行“破冰行动”，如召开6S工作启动大会、誓师大会、动员大会等形式，坚决表明实施6S管理只许成功、不许失败的坚定立场！（二）寻宝活动1、定义6S整理工作阶段的后期，很多“不要”的东西在实际现场中并没有得到处理，或者一些死角很难确定责任部门和责任人。这种大量存在的“不要”物品和

2、无责任者的死角，会导致6S整理工作的彻底失败。寻宝活动就是找出实际现场区域内的“不要”物和无责任的死角，进行彻底整理的一种趣味性手段。2、注意问题（1）只寻找“不要”物，不追究责任；（2）找到越多“不要”物，组织给予的奖励越高；（3）交叉互换区域寻宝，防止弄虚作假；（4）有争议的物品交6S推进小组裁决。（三）定点摄影1、定义站在同一地点，朝同一方向、同一高度，用照相机（或摄像机）将改善前、后情况拍摄下来，再将改善前、后的对比照片在目视板上揭示出来。2、作用（1）保存资料，便于宣传；（2）让员工看到改善的对比效果，鼓励员工积极改善；（3）用于培训讨论，查找问题，共同改善提高；（4）直观、效果明显

3、。（四）红单作战1、定义红单作战指的是在前两个S工作后期，即整理整顿工作基本结束时，为巩固提高前两个S工作成绩，在工作中继续深入找到问题点并下发红单，让员工都明白并积极去改善，从而达到整理、整顿的真正目的。表6为红单内容表。表6红单内容表单位：编号:项目分类口工艺管阀类口设备仪表类口资料报表类口措施方案类口办公用品类口脏污杂乱类口工具器具类口消防设施类口房屋门窗类口床铺柜子类口物料类口电气类口标识类工作台口更衣室口彩钢房口车辆口食堂口草坪口厕所口其他红单原因描述改善目标改善方案发单人接单人改善结果效果确认口完成（终结）口未完成确认人：2、作用（1）区分必需品和非必需品，提高员工的自觉性和改进意

4、识；（2）红单上有改善期限，一目了然；（3）引起责任部门人员注意，及时清除非必需品，增加必需品；3、注意问题（1）一定要在整理整顿后期使用，即完成了大面积的整理整顿工作，但个别项目需要针对性改善；（2）红单是一种资格，对前期效果显著的区域才可采取此活动；（3）红单是问题所在，要用正确的态度对待；（4）下红单时要谨慎对待。4、红单作战的对象凡不符合6S实施标准的现象都应下发红单。5、实施细节（1）监督员才可以下发红单；（2）红单下发到岗位；（3）严格依照6S实施标准下发；（4）红单要贴在岗位目视板上；（5）红单要有时效性，必须要进行效果确认，做到问题终结；（6）将改善前后的对比拍摄下来，作为经验

5、和成果向大家展示；（7）以一个月为周期进行红单汇总，并上报6S领导小组组长。（8）红单尺寸：用A4纸打印，字：宋体、小四，颜色：红色。（五）班前会制1、定义班前会是利用每天当班人员上岗的前1015分钟，由基层单位值班干部组织，将当班人员集合在指定地点，交流信息和安排工作的一种管理方式。2、作用（1）马上进入工作状态；（2）总结前一班的工作；（3）安排当班的各项工作任务目标，说明注意事项；（4）鼓励士气，体现团队精神。（六）目视板作战1、定义目视板管理（又称管理板）是将期望管理的项目（信息）通过管理板描述出来，使管理状况众人皆知。2、作用（1）传递情报准确迅速，能避免误传或传达遗漏，统一认识；（

6、2）帮助管理，防微杜渐；（3）绩效考核更公正、公开、透明化，促进公平竞争；（4）直观、清晰。3、“三定原则”（1）定位：放置场所明确；（2）定物：种类名称明确：（3）定则：责任内容明确。4、目视板类型目视板类型包括工序管理和事务管理，见表7。表7目视板类型及内容列表序号项目内容1工序管理工作安排管理板2事务管理考勤管理板（人员去向显示板）人员配置板车辆使用管理板（七）目视管理1、定义目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手法，也是一种利用人的视觉进行“一目了然”管理的科学方法。2、作用（1）充分利用标识牌、符号、颜色等方式发出视觉信号

7、，迅速快捷地传递信息；（2）形象直观地将潜在问题和浪费显现出来；（3）客观、公正、透明化，有利于统一认识，提高士气，上下一心地去完成工作；（4）促进企业文化的形成和建设。3、目视管理要点（1）无论是谁都能判断是好是坏（正常还是异常）；（2）能迅速判断，精度高；（3）判断结果不会因人而异。4、目视管理的分类1）目视管理一物品管理要点1：明确物品名称及用途；要点2：决定物品的放置场所，容易判断；要点3：物品的放置方法能保证顺利的取用；要点4：决定合理的数量，要保证必要的最小物品库存，做到及时补充。2）目视管理一作业管理要点1：明确作业计划及作业前需准备的事项内容，能否核查实际进度与计划是否一致；要

8、点2：作业能否按计划要求正确实施，能否清楚地判定是否在正确实施；要点3：能在作业早期发现异常，并及时改善。3）目视管理一设备管理要点1：清楚明了的表示出应该进行维护保养的机泵部位；要点2：能迅速发现发热异常；要点3：是否正常运行；要点4：标识出计量仪表类的正常范围、异常范围、管理界限；要点5：设备是否按要求的性能在运转。4）目视管理一品质管理要点1：防止因“人的失误”导致的品质问题；要点2：设备异常的显露化；要点3：能否正确地实施点检。5）目视管理一安全管理要点1：警示注意有高低、突出之处，指示正确的路线；要点2：设备的紧急停止按钮设置；要点3：应急物品、消防器材的保管应清晰明了；要点4：危险

9、化学品的保管、使用，应严格按照法律规定实施。6）目视管理一室外导视管理要点1：明确区域划分，责任人；要点2：明确各类通道路线；要点3：使管理理念、警示语清晰明了。（八）定置管理1、定义定置管理是根据物流运动的规律性，按照人的生理、心理、效率、安全的需求，科学地制定物品在工作场所的位置，实现人与物的最佳结合的管理方法。2、实施（1）工作场所的定置要求：首先要制定标准比例的定置图。生产场地、通道、检查区、物品存放区都要进行规划和显示。明确各区域管理责任人，设备、配件、垃圾箱、消防设施、易燃易爆的危险品等均用鲜明直观的色彩或信息牌显示出来。凡与定置图要求不符合的现场物品，一律清理撤除。（2）生产现场

10、各作业工序、作业操作台的定期要求：必须要有各作业工序、作业操作台的定置图。要有相应的架、柜等报刊资料的定置硬件。工具、量具、仪表、机器设备在作业工序中、作业操作台上摆放应有明确的定置要求。各种用具在作业工序中、作业操作台上摆放的数量、方式也应有明确的定置要求。（3）工具的定置要求：工具柜应按标准要求设计定置图。工具摆放要严格遵守定置图，不准随便摆放。定置图及工具卡片要贴在工具箱上。工具柜的摆放位置要标准化。（4）仓库的定置要求：设计库房定置图。对于那些易燃、易爆、易污染、有储备期要求的物品按要求实行特别定置。有储备期限要求的物品的定置，在库存报表、数据库管理上要有对时间期限的特定信号或标志。库

11、存台账应有序号和物品目录，做到帐物相符。（九）识别管理1、机器设备识别（I）识别内容：名称、型号、产地、用途、编号、责任人、注意事项；（2）使用状态：投用日期、有效日期、在用、备用、停用、检修。2、作业识别（1）识别内容：检验状态（待检、待判）；（2）作业类别：作业开始、作业中断、作业结束动火、动土、进入有限空间、登高、临时用电等识别；（3）识别方法：工序卡、指导书、EI1记、标识牌等。3、环境识别（1）通道：人行道、机动车道、消防通道及特别通识别等；（2）区域：办公区、作业区、检查区、停车区、吸烟区识别等；（3）设施：电路、水管、气管、油管、消防设施识别等；（4）环境：一般通过颜色、各类标识

12、牌、印记来区别。（十）“三现法”1、定义“三现”，即“现场、现物、现实”，因其三个词开头读音都是“GEN”（类似中文发音“现”），所以统称“三现法”。（1）现场：事情发生的场所；（2）现物：变化的或有问题的事物；（3）现实：发生问题的环境、背景、要素。2、三现法内容（1）现场：三现的第一手法是“现场”，就是让管理人员不要只坐在办公室决策,而是要深入现场，奔赴第一线。来到现场如何观察呢？现场是生机勃勃的，每天都在变化，不在现场，不具备正确的观察方法，就没法感觉它的变化，包括异常。（2）现物：管理最重要的概念是“总是以事实为基础而行动”，解决问题关键在于找到事实真相。最简单通用的方法是“到问题中去

13、，并客观地观察其过程”。观察你看不到的地方，要仔细观察事实，发现其变化的原因。当你这样做时，隐藏的原因将会出现，提高发现真相的能力。（3）现实：解决问题需要你面对现实，把握事实真相，需要用事实解决问题，而事实总是变化无常的，要抓住事实就要识别变化，理想与实际总是有很大的差距。很多问题如果管理人员不亲临现场，不调查事实和背景原因，就不能正确认识问题，要从现场实际出发去解决问题。（十一）标准化1、定义对于一项任务，将目前认为最好的实施方法作为标准，让所有做这项工作的人执行这个标准，并不断完善它，整个过程称之为“标准化”。2、作用（1）降低成本。（2）减少变化。（3）便利性和通用化。（4）积累技术。

14、如果一个员工在工作实践中找到了作某项工作的最佳方法，却没有拿出来与他人共享，那么这个方法将随着这位员工的离开而流失。推行标准化就可以让这些好方法留在公司。（5）明确责任。在推行了标准化的工厂，如果一项不好的操作导致一个问题的出现，就可以让其重复操作来确定问题的责任一是作业指导书不好还是操作者未按指导书操作。明确责任后，管理人员才有可能对今后的工作进行改进。3、标准的种类标准的种类如图10所示。图io标准种类图4、标准化步骤标准化步骤如图11所示。（制定标.（执行标准）-.（完善标准）.（一实施标准图W标准化步骤5、如何让员工按标准作业（1）灌输遵守标准的意识；（2）全员理解其意义；（3）班组长现场指导，跟踪确认；（4）宣传揭示；（5）揭示在显著位置；（6）接受别人的质疑；（7）对违反行为严厉斥责；（8）不断完善；（9）定期检讨修正；（10）向新的作业标准挑战。