组织诊断如何给你的销售团队号号脉.docx

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1、组织诊断如何给你的销售团队号号脉部门健康诊断，又称组织诊断。是指在对组织的文化、结构以及环境等进行综合分析与评估的基础上，确定是否需要变革的活动，即管理者对于是否应该变革、哪些地方应该变革、是否具备变革条件等问题，逐T故出明确回答的调查分析活动。通俗一点讲，就是管理人员、研究人员或咨询顾问，运用一些概念化的模型和实用的研究方法，来评估你们组织当前的健康状况，发现已存在的或潜在的问题，从而提出解决问题的方法，迎接挑战，最终提高组织整体绩效的整个过程。一、组织什么情况下会启动组织诊断？1质量下降、工作拖沓、生存危机,以及其他组织无效性的现象。2、产品需求和整体收益下降，客户不满，外部利益相关者有怨

2、言。3、人力资源问题，比如员工跳槽频繁，薪酬竞争力下降，员工压力与健康问题，组织规模缩减之后士气低落，组织规模壮大后带来的管理困难,跨区域扩展带来的文化多元问题。4、市场和政策法规发生根本性变化所带来的挑战。5、重要转型期所面临的困难由私有式企业向公众企业（上市）过渡，企业兼并重组过程中的困难。6、启动或完成复杂项目所遇到的麻烦（如传统企业向互联网转型和建立创新产品团队）。一、组织诊断的过程概述二、组织诊断的具体流程企业相关人与顾f醐加革的目的；企业介绍所面临的问卿由E战；顾问评估将不同晌能性，以及可能得到的反馈；顾问对组织的优势与问题作出初步预漱制定调研方法、测量流程、抽样方案、分析方案、管

3、理流程等.三、组织诊断流程中涉及到的问题IS问分析资料，忌结研究结果；顾问对资料分析及研瘦果进行解释，准备反馈材料.四、诊断开展前，你可以采用的干预技术 人力资源：通过培训计划或课程，改变或选择技术、态度和价值观；招募、挑选、讨论、安排；强调管理和保健计划。 行为和过程：改变互动过程，如决定的作出、领导、交流、培训、团队建设、过程咨询、第三方干预以解决冲突；反馈调查资料，以便进行自我诊断和行动筹划。 组织结构和技术：重新设计工作、管理流程、激励机制、工作分工、合作机制和工作流程。 组织目标、战略和文化：通过专题讨论会和培训，促进组织目标的明确化和战略的形成;促成部门与部门之间的协作关系活察和变

4、革组织文化（价值观、规演口信仰）。五、组织诊断的“理念案例-诊断结果式分析理念:一个真正的团队，必须是每个人有求于其他人,并且能够贡献于其他人。也就是说，团队成员要有配合，并且谁也离不开谁。案例：在一家企业的月度销售经理会议上，经理们纷纷提出要“加强团队建设，我冷不丁问一句：”什么是团队？与会者一时语塞。我又问：“一个由6名主攻手组成的排球队是不是一个团队？大多数经理说不是。我告诉他们：你们的营销团队可能就是这样的团队。诊断：当一些经理讲加强团队建设时，实际上指的是加强团队文化建设，主要是搞一些激励士气的活动，加强凝聚力。很多本土企业根本就没有营销团队，只有人的组合，而把一群人组合在一起并不能

5、组成一支团队。很多企业的营销团队只不过是为了管理的便利，按地域把一群人强行集合在一起管理而已。如下是就团队问题与一线分公司经理的对话：业务员关心团队目标吗？业务员只关心自己的销量目标，团队目标与业务员无关，只有我关心团队目标。业务员之间有分工协作，相互支持吗？业务员在各自的市场做自己的事，基本没有联系，也没有分工协作。业务员什么时候才有团队的感觉？除了开会在一起的时候像个团队，平时没有团队的感觉。团队并非人的简单聚合，一个有效的团队必须具备四大要素：共同目标（团队目标优先于个人目标，个人行为有助团队目标的实现），组织认同（心理上认同团队，行动上服从团队）有效组织（相互分工协作），团队首脑（让团

6、队成员臣服）。这样的团队才能实现1+12”的效果，而团队的目标恰恰就是实现整体大于个体之和。一个排球队，有T专、二传、主攻、副攻、掩护、防守等专业分工，他们相互依赖、相互补充、想到支持，这样的团队才能赢球。因此，由6名主攻手组成的球队，由于无法完成团队目标，不能称为团队。团队必须有结构典型现象：一支全部是三流球员组成的球队很难赢球，一支全部由超一流球员组成的球队经常也赢不了球。案例：一家中型企业的业务员原来以跑单帮为主，后接受建议组织营销团队市场突击队，每个突击队4-6人，轮流启动各个区域市场。两个分公司经理在组织市场突击队时，采取了完全不同的思四路和方法：一队的人员结构是:队长1名+有经验的

7、老业务员2名+3名新聘业务员。这支突击队很快打开了市场，并被公司树为样板市场。一年后分公司经理被提拔营销总监另一人想打造一支强大的队伍，要求每个队员都精明能干，结果花了很长时间才凑足一支突击队，但不久就因为内部矛盾而解散，老总一怒之下把他解职。诊断：关于诸葛亮与臭皮匠的组合，有多个版本。三个臭皮匠，等于一个诸葛亮。这是千古流传的版本。这个立论的成立有一个重要的前提：臭皮匠之间各有所长，相互补充，成为一个优秀的团队。如果不能相互宽容，闹起内耗，力量相互抵消，还比不上一个臭皮匠。三个和尚没水喝就是这个理儿。三个诸葛亮，不如一个臭皮匠。今人版本。诸葛亮固然厉害，但一群诸葛亮是否依然厉害？如果每个诸葛

8、亮都有自己的主意，又互不妥协，则会形成内耗。同时，即使诸葛亮们有无数锦囊妙计，又有谁去执行呢？一山难容二虎就是这种组合的结局。一个诸葛亮领导三个臭皮匠，等于四个诸葛亮。这是杜撰的最新版本。类似的版本还有一只狼带领一群羊，相当于一群狼。由于引入了结构，就有分工负责，有角色扮演。诸葛亮当仁不让地要承担领导、指挥、出谋划策的角色。臭皮匠们自知能力不行，甘当配角，悉心听从诸葛亮调遣。每个人都按诸葛亮的要求和标准去干，其业绩必然超出他们个人能力所能达到的程度。最稳态的结构是金字塔结构。”一个诸葛亮领导三个臭皮匠就是金字塔结构。但如果把金字塔倒过来，问题就严重了。一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠。就是倒金字塔。由于角色限制，三个诸葛亮若能按臭皮匠的要求去做，结果也只能做到臭皮匠的水平。如果诸葛亮们降低水平去做他们不愿做的事，他们甚至还做不到臭皮匠的水平。