组织诊断方法重点.docx

《组织诊断方法重点.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织诊断方法重点.docx（4页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、组织诊断方法重点公司想做销售部门健康诊断,让HR部门制定方案。对于这样的任务和安排,HR可要想清楚后再行动啊，不能傻呆呆的直接就行动起来,不然容易引火烧身的。以下一些想法，供参考：1,搞清楚背景为啥要给销售部门做健康诊断为什么不是全公司各个部门都做,近期时间，销售部门出了哪些比较明显的状况和事件，给公司带来了哪些影响或损失，公司领导有什么看法。有没有哪些比较明显的不足的健康问题，甚至是领导都明确指出了的，基于的事实和内容是什么，会不会是公司领导成与销售负责人之间某些说清理不顺的矛盾或恩怨,等等；诊断后,公司可能会怎么样对待和处理。以上诸多情况，如果已经非常清楚，那当然可以按照领导要求来进行诊断

2、方案的草拟，如果不清楚,最好想办法弄明白，可以多与领导交流，可以适当向某些重要人员了解,也可以深入销售部门调查一下,甚至可能从客户那里了解一些。针对销售部门的事情，都不是小事情，没搞清楚前,HR不能随便行动，如果弄不好得罪了销售部门，HR部门今后的工作会非常被动。2,暂时要保密任何公司,销售部门都是重要部门，在方案或某些事情还不明朗的情况下,HR要对这项工作保密，甚至HR部门内部都不能随便公开讲,最好直接对安排此项工作的领导负责,也就是说单线联系就好。除非领导明确说哪几个部门共同来处理或落实,或者领导都在某些会议或公开场合讲了这件事，做HR工作，保密是最基本的素质和要求，涉及人或部门利益的事情

3、，都是可大可小的，弄不好，对公司经营和销售工作影响重大,甚至是主要骨干关键人才流失,如果追究起责任来，HR是难以承担的。3,借鉴常规体检我们平时做身体检查或体检，要么是怀疑什么,要么是看看相关方面的健康状况如何,就这一比较成熟的体检做法来看，我认为是可以借鉴运用到部门健康诊断”的,管理也是相通的嘛。比如：血常规的检查，有抽手指头血，也有抽手腕静脉血，准确度相差不大，但就具体项目来看,有二十来项，有检查结果/正常范围等显示出来，但具体的检查手段或方法，只有检查者/医院/医生是明白的，外人如果不专业的话,一般是不清楚的。但是，通过检查结果，会与标准进行比较，是高了还是低了，会用向上或向下的箭头呈现

4、出来,高了低了多少，也是一目了然的，但具体代表着什么，一般人还是看不明白，但拿给专业医生看就清楚了。由此,HR如果要给销售部门做健康诊断方案,我认为是可以充分借鉴体检的做法，不然，抓不到主要方面，更不方便深入销售部门了解过多的信息,除非公司授权了。4 ,项目/标准/诊断方法是重点要对健康进行诊断，就必须搞清楚要从哪些方面即项目来展开，为了方便起见，既不能太多太复杂,也不能太简单太少,不然就起不到较好诊断的目的，盲人摸象嘛，要结果相对准确，也需要多几个盲人来摸啊，如果只有一个人来摸或者只摸一次或只摸大象的一个方面，显然容易导致结果不准确的。那些方面或项目，怎么样才是标准或健康的，要么量化准确，要

5、么定性清楚，不能含糊不清或模棱两可，不能引起分歧。另外，用什么方法来判断或诊断，不可能每个项目都是同样的方法，有的是比较，与同行或周边比，与曾经的自己比，有的是过程或结果看,比如多数人认为不满意，或者结果带来了负面影响和损失等，或者相关人员评议等方法。毕竟这样的诊断很少，不少HR也没有经验，先明确这样的方向，后面再细化，就不容易走错。5 ,从上到下/从内到外的寻找HR可以凭着对销售部门业务或工作计划的熟悉或了解程度，试着寻找一些项目/标准/诊断方法等。从寻找方法来看，我认为从上到下/从内到外式的比较可行,比如：从上SJ下，包括销售部门负责人/经理/主管及销售人员等，既包括人员，也包括人员所对应

6、的工作或事情，于是：人员违纪情况/销售任务完成情况/货款催收情况/新市场拓展旧市场保有情况/员工离职即稳定性/费用控制情况/部门团结团队精神等。从内到外，销售部门内部制度健全/执行/会议培训等情况，客户满意度，其他部门意见,上级领导意见等。如果人员或事情较多，那么，可以重点抓一些主要人员和重要工作内容,这样就缩小了范围，毕竟从半年或一年来工作计划中也可以参考的。这些方面的健康标准，我认为参考的依据有：公司/部门的制度，会议纪要/领导讲话,工作计划/规划，培训学习要求，绩效考核方案等。诊断方法，事实出来了，标准在那里摆着，怎么来判断健康与否，或者健康的程度，HR只能公平实事求是的来初步判断,方法

7、前面也提到过一些，建议从严进行，凡是与标准/制度不相乎或低于的，就判为不健康，相去甚远的就判为严重不健康。这些方面的寻找,不能以HR的为唯一，HR要留有一定余地，也就是要给其他上级一定的空间来补充和修正，至少在方案中要体现这样的表述和谦词。6,建议解决方案健康情况进行了诊断，站在HR角度，该开出什么样的药方，不能不讲的，也要给予一定的建议，供领导参考。这些建议方案，可以从存在问题的改善渠道即人机料法环来思考，不一定全涉及，能抓出主要的两三条就行,特别是重视可实施性,没有可操作和落地的,最好别提。比如：提升技能/先换思想再换人/内部团结互助/公司给予支持/加强与客户联系/多深入市场一线等。7,实施更具挑战HR的初步方案出来后，及时送给上级领导审核,按照领导要求进行修改完善，直到领导批准,然后再将方案实施步骤/协作配合部门及人员等与领导协商，方案出来后的实施更为关键，需要一边实施一边及时汇报总结,对出现的新情况新问题，及时解决和处理。