全面预算管理.docx

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1、第一章显示答案显示模式：清爽模式字体：大中小打印企业全面预算管理主讲老师刘运泽第一章全面预算的理论基础,正确认识全面预算第一节什么是全面预算一、全面预算的理解从管理实务上讲：预算是一种系统方法，用来分配企业财务、实物和人力资源，以实现企业即定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润。从人力资源的角度来看预算：预算是明确的分权授权工具，通过对责任、权利的有效分配,并引入相互促进的利益分配机制来实现内部管理和控制，保证企业价值不断地增加,是委托代理关系在管理上的高度升华。二、全面预算的具体内容全面预算的内容包括：经营预算、资本预算、财务预算三

2、大类。1 .经营预算：企业对日常生产经营活动的具体安排。具体包括销售预算、生产预算、采购预算、直接材料消耗预算、直接人工成本预算、制造费用预算、产品成本预算、管理费用预算、财务费用预算、营业费用预算等。2 .资本预算：投资层面的预算，包括固定资产投资预算、债券投资预算、权益性资本投资预算。3 .财务预算：报表层面的预算，包括预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表。三、全面预算的战略与战略目标企业通过对外部环境和内部因素进行分析,再结合竞争者将要采取的战略,综合平衡后探索一条最适合自身发展的路径，即战略。企业制定战略的目的就是扬长避短、无利避害，最终获得更大的价值。企业制定战略和战略目标后，

3、需要将战略目标进行分解形成阶段性战略目标,通常一年为一个周期。有了阶段性战略目标后，要求企业有计划有步骤地完成各个阶段的战略目标，最终实现企业的长期战略目标。四、具体化的全面预算概述企业为实现各个阶段的战略目标，需要对企业的人、财、物、供、产、销进行统筹安排。销售部门编制销售预算确定销售的产品品种、数量、单价、回款时点与金额；生产部门编制生产预算,确定将要生产和结存的产品品种、数量；采购部门编制采购预算，确定将要采购原料的品种、数量、单价、付款时点与金额；各部门根据企业战略发展的需要编制费用预算；人资部门编制直接人工成本预算,等等；财务部门汇总各种预算,编制产品成本预算表,最后形成盈亏预算与资

4、金预算表、预计资产负债表。五、全面预算与战略目标的关系企业就是通过对这些预算报表的编制,来统筹和分配资源，目的是为了保证每项作业都能在最及时的时点上配置最恰当数量的资源,最后实现企业的战略目标。所有预算报表在编制过程中均要求符合企业战略发展的需要，否则不予批准。所有经过批准后的预算报表,均要求落实目标责任制,将各责任人的利益与目标的实现进行捆绑,来保证企业战略目标的实现,这就是全面预算内容。第二节全面预算管理产生的动机委托代理关系的生成一、一个常识一个30人的企业,老板一般都不需要聘请职业经理人,也不需要所谓的制度和流程，人、财、物、供、产、销六大权力集中于一人，执行力非比寻常。老板也不需要繁

5、琐的报表，一支笔、一个计算器的简单运用就可以得到其所需要的全部数据。老板甚至都不需要建立账簿,光靠大脑的记忆力就可以储存所有关键数据。老板是经营者同时也是企业主,其所做的一切都是为了企业,也是为了自己,所以比任何人都负责、都积极,这种企业一旦抓到了关键机会,就会成长得非常快。二、老板的困境当企业逐步成长之后,假设年销售额达到了 1 000万元,工人的人数也有200人。这个时候,老板会发现,市场在微妙地变化着。创业时的一个点子可以为企业换来千万资产,但是点子在市场上保持新颖是有时效的,中国人的模仿能力很强,也很快，比较优势可能在一年或一个季度就没有了，这个时候开始有人模仿企业了，开始有山寨企业诞

6、生了。此时，企业为了保持健康稳定的发展,必须要做到专业化、细分化、差异化，通过降低生产成本，提高产品质量来获取利润。怎么办？外聘职业经理人,同时给老板自己也赋予一个双重身份：既是公司的董事长,又担任某个部门的经理。擅长做市场的老板同时担任销售经理,擅长搞设计或研发的担任研发经理,等等。（在我的工作经历是,看到过很多类似情况，比如，有一个专业企业的董事长，同时担任研发经理,技术出身，总经理聘请了一个职业经理人,也是他选聘的女婿,这就是中国的企业,如果维护企业正常运行,手段无不用其极,其他部门的经理一律外聘,老板什么事情都要插手，但没有一件事能够做到有始有终的。三、产生困境的原因据调查，年销售额在

7、500万元至5 000万元之间的企业在管理上是最痛苦的。很多管理学的大师都感慨,5 000万元是个巨大的门槛,迈过了 5 000万元，做到1亿元、2亿元都不难。实际情况也确实如此,原因如下：1 .组织架构不清楚。老板既是董事长,又是部门经理，他（她既是总经理或总裁的上级，又是其下级,这种尴尬的关系会严重打乱各部门职能的发挥。比如,老板会绕过总经理要求财务部对某笔款拖延支付两个月，采购经理认为该笔款项不该拖延，上报总经理，总经理也很无奈。因为总经理曾带领采购部、品质部、财务部拜访过供应商,并且与供应商达成了未来合作协议,等等。类似该种情况很多,如成本经理要求对公司物料进行编码,老板就会误认为我们要上ERP,老板的概念是是上ERP等于找死,因为很多企业都没有成功。成本经理很想与老板沟通,可老板很忙。老板什么事都要插手,可是分心太多，最后,没有一件事是有始有终的,而其他经理人因为老板插手太多而不敢作为,最后不作为,老板因为经理的不作为,会认为其不懂如何作为,或没有能力作为,其结果是换人。2 .老板插手太多也有其自认为合理的道理