薪酬要想越发合理全在工作管理越发细致.docx

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1、薪酬要想越发合理全在工作管理越发细致在上班的时候，很多人都觉得自己的工作干完了，所以无事闲聊，上网游逛。老大一声吼：活路都做完了？然后又装模作样的拿起笔写两下。这种情况多不多？那么工作是否做完了？做完了，可不可以更加细致？更加的深入？或者进行外部拓展？所以，一件工作的完成，真的没有最好，只有更好。而一项工作的发掘，同样是没有彻底，只有更细。而工作管理，就是这样一项,再怎么完善,再怎样发掘都还可以再进一步的。因为事情背后原因，原因背后有逻辑，而逻辑底下有因果，因果背后还有情理，情理背后是人心，人心背后还有人性，而人性之上还有人情。所以,T牛工作的结果变化,可能会有着无数种的因素来催变。而做工作管

2、理，特别是做岗位的工作管理，更是需要将岗位的任职费格要求、胜任能力模型，在各种评价、体现的要素上要进行不断的去发掘、完善，并给予标准、赋予分值。这样的工作，基本是只能处于完善中，而不是真的可能做到极致。而在本话题中的问题，显然就是一项岗位的工作管理不到家才造成这样的困惑。要知道：如果题主的企业，对于该部门经理的岗位有着如下的基础岗责体系，还愁如何去调岗调薪吗？对于岗位有没有明确的工作目标？有没有匹配工作目标而的设定的工作职责？有没有应对职责下的明确的工作内容,而不是做职责的无限延伸?（比如，明明招的财务，却要人家代做行政、甚至是人力的活？）（这是责任人的工作方向，是员工平时的工作义务。） 对于

3、岗位职责下的工作内容有没有明确的工作质量要求或者达成标准？（这庵寸岗位责任人工作的绩效评估考核的前提，也是评价是否胜任的前提。） 对于岗位责任人,有没有明确的岗位任职资格标准？该标准有无明确的能力素质要求与辨析要素？对于能力潜质要素有没有进行明确的衡量标准？这是要招对人的方向，也是最基本的素质要求（看是招聘的问题，还是管理的问题。有了基本素质,在必要时就可以勉强使用，待更换或者培养）。 岗位职责、标准、素质要求等，在随企业发展变化的情况下，有没有及时的进行动态的升级变化，并及时的对员工进行教导、培养？（不要用老规矩来评判新状况） 在薪酬绩效的管理上是否客观的做好了四个匹配的管理？（岗薪匹配，能

4、薪匹配，能绩匹配，绩薪匹配是否有标准？有无定期不定期的考核评价？）因此，对于话题中的情况，我们可以明确看到下面的问题存在：公司觉得该员工薪资和承担的责任不匹配，没有起到该岗位赋予的作用和担当,计划对其调岗调薪”。问题：1、拥有的薪资和承担的责任不匹配。这是招聘入职前就应该确定的事情。岗位的薪资应该与岗位承载的责任相匹配。这不应该是在劳动合同都要到期了才发现的问题。岗位的薪酬水平，要与岗位承担的责任相当，要与岗位工作内容对于企业效益的贡献价值相当。更要岗位在市场上的价值水平相当。2、没有起到该岗位赋予的作用和担当。这都应该是对于责任在任职期间的整体评价为没有胜任了。那么在劳动合同上的任职期间,平

5、时都没有做过工作职责与绩效的评价考核吗？没有细致的考核,难道连上级的改善要求都没有？不然为什么要等到最后的最后来说这个？是以前没有发现？还是发现了听之任之？还是只为了调整而最后的找理由？3、计划对其调岗调薪。劳动合同都到期了，对于一个不能胜任岗位要求的人，还什么计划啊？直接按照劳动法规中：劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的可以单方面解除劳动合同的有关内容做就行了。也就是先对应岗位再次明确的做出岗位工作的胜任标准（双方要明确认可）。再在一段时间后，对于工作情况进行胜任与否的考核评价。最后来一个协商进行培训或者调岗的谈判？同意培训I,再说培训I期间待遇（根据时间长短），如果同意调整,就调整谈判了。还不行，那就是走流程解除合同了。因此，在对劳动合同进行管理的时候,一定要提前三五个月对于岗位人的工作情况进行有效的评价管理（有标准有程序有内容才能有效）。才有机会进行补救处理。而最重要的是：一定要在平时就要对于岗位责任与工作标准进行胜任与否的管理。对于贡献与报酬的平衡进行管理。不要在临头了，才要想法来个合理辞退。有那么容易？1很多劳资矛盾,其实都是在对岗位工作进行管理的时候，未能做细的原因。2、劳动关系最紧密的纽带其实就是责任、贡献与报酬之间的平衡。3、今天的法制时代，合理的挖坑，已经不再容易。还是要走合法的管理之