论施工企业项目成本管理毕业论文.docx

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1、论施工企业项目戊本管理OnProiectCostManagementofConstructIonEnterprise孙如光(杭州市交通工程集团有限公司浙江杭州310007)【摘要】施工企业工程项目的成本管理是施工企业管理的核心，是提高企业经济效益的有效管理手段。具体分析当前工程项目成本管理中存在的常见问题,并就搞好项目成本管理方法和措施进行探讨。为施工企业进行现代项目管理,实现共赢的工程目标和企业目标提供一点借鉴。【关键词】施工企业项目成本管理【中图分类号】TU723.3/文献标识码B【文章编号】1004-1001(2010)08-0880-03【作者0介】孙如光(1963-),男,本科,工程

2、师。联系地址:浙江省杭州市保俶路161号(310007)【收稿日期】2010-07-050引言项目成本管理是施工企业经济管理的核心内容,项目成本的实质就是以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所消耗的生产资料的转移价值和劳动者必要劳动所创造价值的货币表现形式,也就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。责任成本管理则是在工程项目施工过程中，以工程项目部、分包人、施工班组和职能部门为责任对象，以项目成本中的可控成本为中心,通过预算管理、合同管理、财务核算等方法,确定目标成本和I利润,对成本、费用的发生进行有效控制。工程项目成本控制如何,直接决定了企业的经济效益与职工的经济利益,也关系到企业的生存

3、和发展。因此,本文就工程项目成本管理的问题作点粗浅探讨。1按照责任成本的原则,建立和完善项目目标管理责任制1.1 围绕项目管理,建立目标责任考核机制在企业内部管理体制的框架下,结合项目与分包商的特点,制定目标管理责任制,包括经济目标责任制、施工安全责任制、工期质量责任制等一系列完整的责任制度,建立并完善相应的工程项目管理机构。项目管理的运行机制要以适应工程项目管理为目的,形成按承建工程项目为对象的项目部、分包人、施工班组与各职能科室,实行生产要素的动态管理。按照职权范围，建立责、权、利挂钩的考核机制,把成本责任落实到分包人、各职能部门、各班组、各岗位上去。做到相互协调、相互监控、责职分明，实行

4、费用纵向控制、横向清算,加强责任成本控制力度,做到奖惩分明，形成在施工过程中风险责任与效益利益相挂钩的责任成本管理机制。1.2 控制成本预算,分解经营目标和可控成本成本预算是预测项目成本和控制支出的依据,也是工程项目考核责任成本的工具。我们公司现在采用的项目内部招标制度是在多年项目管理的基础上总结出来的行之有效的成本控制办法,公司制定施工定额、根据各项目的具体情况编制成本控制预算,各专业分包人、施工班组与项目经理编制施工组织方案与承包报价。公司有专门的评价小组对报价进行综合评价,然后确定方案科学、报价合理的分包人、施工班组来承担项目施工的具体任务。这套办法搞活了企业内部管理机制,激发了项目经理

5、的工作积极性与主管能动性,使企业效益做到了最大化。这当中作为项目经理与分包人、施工班组的责任成本预算是否合理有效,是对项目经理、技术员、管理人员的工作能力与实力的检验,是工程项目成败的极为重要的一环。在项目实施过程中，公司只对项目作整体评价与考核,具体的实施必须由项目部将责任指标进行层层分解细化,再落实到各职能科室、分包人、施工班组中去。对指标分解是否合理,责任落实是否到位,是决定项目成本管理成败的关键。2加强项目管理环节的控制,使责任成本落到实处2.1加强项目资金使用环节的成本管理搞好项目资金控制和按规定用途使用资金,是提高项目效益的前提,控制资金成本支出是对资金使用环节管理的重要手段。因此

6、,在项目部各业务部门之间对资金使用应建立严格的控制制度。2.1.1项目财务管理对于一个施工企业来说,项目财务管理要引起足够的重视,项目经理必须亲自管财务,财务部门要做好对资金使用环节的控制，必须严格财务管理制度,做到账务与现金日清月结。以财务管理为中心的项目管理,必须加强对财务本身的管理，以确保项目资金的安全,提高资金使用率，降低财务成本与风险。我曾经与老板合作承建管理过一个大型工程项目，由于财务人员是老板选派的，因一时疏忽,在工程完工后没有及时结算封账,致使财务失控,有关人员做了假账,造成了项目部资金的巨大损失。2.1.2加强合同管理项目部与分包人对施工企业来说是处于被管辖与控制的地位,但是

7、就经济活动的商业层面来说,其实质也是对等的合同与协议关系，尤其是挂靠与分包的专业队伍,具有更大的独立性。项目部具有特定性与临时性,这就决定了其经营活动的趋利性与临时性。因此必须根据这些性质，制定适合企业发展与项目管理的责任承包合同，明确规定双方的权利、义务与责任,用来约束施工活动行为,使之在有序、可控的范围内顺利实施。作为施工企业在模范履行合同、协议的同时，还要加强对项目部、分包人合同执行情况的管理与监督。2.1.3施工技术管理工程技术是确保项目顺利实施,体现优化设计和优化生产要素计划配置的重要保障。“科学技术是第一生产力”，项目施工必须遵循科学的工法管理原则，只有先进的施工技术与科学的管理方

8、式,才能制造出优质的工程产品，同时为企业创造更大的利润。项目经理、分包人、班组长、技术管理人员在施工中要不断学习实践,总结提高自身业务水平与管理能力，以改革开放的姿态积极采用新工艺、新材料、新设备,努力推广新技术、新工艺。按照工程进度要求,在保证工程质量与施工安全的前提下,严抓各工序循环的协调与资源的合理调配，以避免施工过程中增加成本费用的开支。2.1.4物资采购管理物资采购华是项目资金使用的重点,它占据了项目资金使用的很大比例，因此,必须严格按工程进度情况做好材料、设各的采购供应计划,分期、分批、分类控制好材料采购的各个环节。大宗设备与物质要实行公开招标采购,杜绝跑、冒、滴、漏等管理乱象的发

9、生。材料采购要货比三家,在确保质量与使用功能的前提,采用“就低、就近、就快”的原则选择供应商,这样才能有效地降低采购成本。与此同时还有加强库房管理,将超储材料、配件及时处理,在确保质量的情况加以合理利用，以减少对资金占用带来的成本增加。2. 2加强施工过程各中间环节的成本控制2.2. 1人工费的控制采用绩效考核制度,建立员工工资与项目绩效相挂钩的利益分派机制。对各职能科室与分包人、施工班组实行工资包干制度;对技术管理人员采取基础工资加绩效工资加奖金的考核管理模式;对作业工人尽可能采用计件工资制度。按照工程形象进度和工期、质量要求，以工程任务单的形式标明目标、规格、数量,并结合质量的合格率、优良

10、率、材料消耗率等因素来确定承包班组的报酬，以全额计件的形式进行结算。根据各施工工序的需要,配置一专多能的技术工人,合理调节各土序的作业步序与作业人数,加快工程进度,节约人工费用。1.1.1 2.2材料管理的控制建立健全材料的收、发、领、退料制度和核算制度,严格出入库手续,实行随用随领、定额领料。这里要强调一点的是,要防止大量赊入的材料在不办理入库手续的情况下直接进入施工工地,使财务消耗与实际成本不实。合理选址建库,规定各大宗材料的合理进场时间及堆放地点,尽量避免二次搬运,这也是现场施工管理不容忽视的重要环节。对目标清晰明确的项目单体尽量采用包工包料的责任承包方式,将用料指标直接分解下去。动员全

11、体员工厉行节约、杜绝浪费,及时将余料、废料集中回收、清点,并定期进行处理,这个环节在实际工作中常常被忽略,从而造成了很大的浪费。2.2.3 机械使用费的控制公司调配给项目的设备一律举用设备租赁制，只有这样才能提高公司设备的使用效率，同时降低项目的投入成本占由公司对机械设各进行集中管理和统一调配,工程项目将根据不同的工程施工情况实施设各租赁,做到及时租赁和退还,在保证正常施工生产的情况下切实加强对设各的维护和保养工作,提高设备的利用率和完好率。使用设各实行派工制度,私自使用设备加倍罚款，以确保正常施工的需要,减少不必要的浪费与损失。2.2.4 间接费的控制项目管理费是必须发生的所占比例较大的一项

12、费用，因此控制项目经费开支,对提高项目的经济效益有着十分重要的意义,尤其是在现有激烈竞争的市场环境下,报价取费越来越低,必须采取各种措施，加大控制力度,落实各项指标,控制费用支出。在满足工作需要的前提下,减少非生产性岗位设置,实行一人多岗,采取指标控制、费用包干等办法,最大限度地节约非生产性开支。2.2.5安全质量的控制安全工作是企业的生命线,安全就是效益,必须紧抓不懈。把好工程安全质量关,与每一个分包人、施工班组都必须签订安全、质量责任状,对安全责任事故采取一票否决制度。对不合格工序、出现安全质量事故后,要认真分析、查明原因、追究责任。属安全技术交底中出现的问题，由安全质量负责人承担责任;属

13、直接施工过程中发生的原因，必须由各施工责任人承担,否则将不予验收计价或从计价中直接扣回。2.2.6班纽管理与控制分包人、施工班组是工程项目生产的基层组织,是成本的直接执行者,是项目成本管理最基础的环节。项目部必须对班级加强管理，强化成本观念,增强成本核算意识,并建立班组长责任制,努力推行责任成本承包方式和标准化施工作业模式,做好各项基础管理工作。组织班组开展劳动竞赛、增产节约、节能降耗、提合理化建议等活动，把责任核算落实到施工第一线。2. 2.7财务核算控制及时核算各种往来款,及时清理库存现金和银行存款情况。加强对工程结算、材料采购、机械租赁、人员工资等应付账款账目的管理,及时核对是否存在借款

14、（现金或银行）购物未及时报账等情况,提高资金使用与周转效率,并每月向项目经理与公司呈报项目财务报表。3项目成本管理必须遵循的基本原则3.1成本最低化原则施工项目成本管理的根本目的,在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现的最低目标成本的要求。但是,在实行成本最低化原则时,应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平,并据此进行分析、考核评比。3. 2全面成本管理原则长期以来,在施工项目成本管理中，存在着“三重三轻”问题。即重实际成本计算分析,轻全过程的成

15、本管理和对其影响因素的控制；重施工成本的计算分析,轻采购成本、工艺成本和质量成本的控制；重财会人员的管理,轻群众性的日常管理。因此,为了确保不断降低施工项目成本,达到成本最低化目的,必须实行全面成本管理。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,我这里称之为“三全”管理。3.3成本费任制原则一为了实行全面成本管理,必须对施工项目成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部及分包人应对企业下达的咸本指标负责,班组和个人对项目经理部的成本目标负责，以做到层层保证,定期考核评定。成本责任制的关键是划清责任，并要与奖惩制度挂钩,使备部门、备班组和个人都来关心施工项目成本。3.

16、 4成本管理有效化原则所谓成本管理有效化,主要有两层意思。一是促使施工项目经理部以最少的投入,获得最大的产出；二是以最少的人力和财力,完成较多的管理工作,提高工作效率。4加强工程项目责任成本管理的具体措施4.1改革成本管理机构和职能公司成立项目成本核算管理小组，围绕项目成本管理,全过程开展责任成本核算工作,设置成本核算中心,专门测算、制定、监督、考核各项目的成本控制与效益情况。项目部在公司成本管理小组的指导下设立专职或兼职的成本管理员，对项目中的成本预测、成本计划、成本控制与成本核算进行具体的分析与考核,做到对项目成本全面有效地管理和控制。4. 2完善成本管理的基础工作要切实开展成本管理工作,就必须做好与项目成本相关的各方面工作,并通过成本管理工作的考核总结,对成本管理中的各项制度进行补充和细化,建立健全威本资料归档、传递和报送所要求的程序及相关制度,根据