企业绩效考核问题研究—以A公司为例论文.docx

《企业绩效考核问题研究—以A公司为例论文.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业绩效考核问题研究—以A公司为例论文.docx（13页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、关于企业绩效考核存在的问题及对策一以A公司为例1引言绩效评估是人力资源管理的重要内容。这对于中国公司的长期发展非常重要。不合理和不公平的评估结果将直接影响企业领导者的管理能效，这将使员工不愿干他们的工作。因此，如何提高企业员工的素质和合理的绩效考核将是解决这个问题的关键。公司人才素质的开发和管理中每个环节的执行效果都将与绩效评估紧密联系在一起。随着中国企业经营中企业人力资源开发和管理水平的不断提高，如何做好企业绩效评估已成为一个热门话题。如果人力资源开发的候选人能够适应公司的工作要求，则有必要通过绩效评估来评估员工；在公司中执行工作轮换必须与员工的能力和自己的职位挂钩，绩效可以基本保持一致；对

2、于即将晋升的员工，应检查其在工作和绩效方面的能力和态度；薪金水平应根据雇员的表现及其对公司的贡献而定；并在业务方面培训员工应该基于员工的基本技能,素养和潜力。以上过程的考察都需要使用可靠的绩效管理方法来呈现详细而有效的数据支撑。如今，企业管理中仍然存在许多问题，而人力资源管理在企业管理显得更为重要。表现如下：第一，公司对员工的奖惩机制不够合理，难以激励员工做事。其次，公司很难管理人才。而一些企业是作为家族管理的机制。这种管理方式对提高家庭成员的积极性有一定作用。但是，这很容易造成管理混乱，并且在业务中难以实施某些规则和规定。第三，很难吸引高级人才。企业的竞争无非是人才的竞争，而企业人才是企业主

3、要生产力与竞争力，企业绩效考核不合理，很容易导致企业人才的流失。在全球化的背景下，公司之间的竞争将会加剧。随着现代技术的飞速发展，企业之间的竞争与市场环境变化将比过去更快，而复杂多变的环境和不可预测性将使企业生存更加困难。但是,企业生存困难的原因有很多，绩效管理系统问题是其中的关键问题。因此，本文将对我国中小型企业的绩效管理问题进行深入的分析研究，找到相应的解决方案，为企业的快速发展提供建设性的参考。2相关理论概述2.1 绩效考核相关概念随着市场经济的不断发展，在市场经济竞争的指导下，如何确保企业可持续发展,重视绩效评价是市场经济竞争的必然要求。自1990年代初以来,随着全面质量管理(TQM)

4、和业务流程再造(BPR)的兴起，绩效评估的概念和系统也发生了巨大变化.同时也提高了企业经营效益。2.1.1 绩效考核的内涵通过对绩效的定义，可以发现绩效管理是动态的.多因素的和多维的。员工绩效的优缺点受主观和客观因素的影响，而不是受反映多个绩效因素的单个因素的影响。通过具体案例的具体分析来确定相应的绩效周期，以确保组织可以充分掌握员工的绩效，这取决于评估的目的，减少了不必要的管理成本。2.1.2 绩效考核的必要性绩效考核是指根据现有标准收集、分析、评估和反馈对员工绩效和工作行为的工作成果评估，以形成客观、公正的决策员工。这是一项重要的人力资源管理活动。人力资源管理的核心是绩效管理，而绩效管理中

5、最重要的是绩效评估。绩效评估是人力资源开发和管理中非常重要的问题,是人力资源管理的重要组成部分。绩效评估是实现公司战略目标的辅助手段，强调绩效评估在业务管理中的作用，鼓励员工提高绩效并提高公司的经济效率。从这个意义上说，所有员工应共同承担绩效评估的责任。2.2 绩效考核的方式2.2.1 KP1考核KPI考核也就是所渭的关键绩效指标,一般由企业对内部的工作情况进行详细的抽样分析，接着对于一些影响到企业发展与员工工作质量的具体工作内容进行详细的指标化，体现在实际的数据上。因此KPI实际上也能体现出企业未来发展决策的信息,是一种辅助企业可持续发展的战略工具。并且在绩效考核的具体实施过程中，利用KP1

6、也可以高效的完成考核人物，负责考核的各部门主管以及企业的上级领导，可以依照KP1对每个员工的工作绩效进行清晰的对比，无形中提高了考核的效率，因此建立一套科学可行的KP1考核体系,是一个企业能否顺利准确的进行绩效考核的保障。2.2.2 360度考核360度考核是指对员工从自身、主管、直接下属、同事甚至顾客等方面进行考核。通过这种全面的考核，被考核者不仅能从不同的角度得到自己、上级、下级、同事甚至顾客的反馈，而且能从这些不同的反馈中清楚地认识到自己的缺点、优势和发展需要。3A公司员工绩效考核现状3.1 A公司简介A公司成立于2016年，专注于办公服务。它是一家专门从事办公设备的销售，租赁和售后服务

7、的公司，为客户提供完整的管理解决方案。自创立以来，它始终坚持“坦率销售，严格服务”。在过去两年的创业中，“以客户为中心”的经营理念取得了辉煌的成就。不断开发消费产品，创新内部控制方法，并认识到公司及其员工的价值。A公司的组织结构包括五个主要部门，分别是财务部，技术部，市场项目部，客户服务部和产品质量部。公司的组织结构如图1所示。图1A公司组织机构结构图迄今为止,A公司拥有700多名员工,并为IoOo多个政府机构,机构和企业提供了满意的服务。他们中的大多数人已经与A公司市合作了两年，并且是郑州市采购指定指定供应商和服务提供商;A公司拥有近10,000套设备，其中80%是租用或全包客户。在2017

8、年，它被评为服务提供商的第一届全国满意度。营业额和客户数量以每年30%的速度增长。A公司是一家科学管理,真诚服务，技术和规模的公司，经过两年的努力，已成为办公设备行业的领导者。A信息技术有限公司是一家与市场发展趋势保持一致的信息技术企业。通过不断创新技术，噌强服务理念，努力使客户获得更多专业和及时的服务，并确保每个客户的最大利益。3.2 A公司目前绩效考核现状分析自A公司成立起，考核分配从最开始的参照岗位系数给工资，到经济责任制度，再到如今的绩效考核。当前，A公司的组织绩效考核体系，建立了基于营业利润与产出的评估体系。在每年年初，确定公司的总体业务目标，总体目标被细分，每个部门都有其考核指标。

9、评估周期每月与每年评估一次。每个月，评估部门根据细分计划的完成状况，实行检查与评估，考核评估系统基本满足评估公司绩效的要求。3.2.1 绩效考核架构A公司的绩效考核委员会，负贵组织绩效评估。由公司总经理、运营管理部门、人力资源部门、财务管理部门、办公室、生产管理中心生产经理与负费组织绩效考核工作的有关人员组成公司评审委员会，评估框架如下。图2考核框架3.2.2 组织绩效考核指标内容(I)财务指标是核心考核指标A公司组织绩效考核体系，基本是用财务指标来作为评估指标。因此，被评估的对象更关注财务指标的完成状况，薪资与财务指标的完成状况相关，导致对其他非财务指标的关注不足，尤其是对公司而言，关于制定

10、战略发展指标关注不足。(2)基本工资与绩效工资分配情况当前，A公司绩效考核里，基本工资与绩效工资的比例设定为，基本工资有80%,绩效部分有20%o其中绩效部分只有一小部分，激励程度是不够的，不能体现出“多做多得”。为了增加员工的积极性,绩效工资的比例应该进一步增加，并应根据不同的管理水平来设定。公司管理层基于绩效的工资可能很多，一般员工绩效工资的比例可能少一些。基本工资与绩效工资分配情况如下。表1基本工资与绩效工资标准岗位基本工资绩效工作公司经营班子60%40%中层正职60%40%中层副职(含工程师)65%35%主办、班长70%30%员工80%20%3.2.3 组织绩效考核步骤A公司当前绩效考

11、核部门设在运营管理部门之下。考核计划的制定与实行，由公司运营管理部门开展。评估步骤如下：(1)制定考核计划：在年初的时候，公司运营管理部门参照集团的评估目标，与公司财务预算，确定公司的组织绩效考核计划。(2)确认绩效考核目标：确认各部门与个人的绩效目标、指标。(3)签署与实行绩效考核贲任书：完成公司年度考核指标分解与评估计划之后。根据层级负费的原则，在每个级别签署目标贲任书。也就是说，总经理作为各个业务的领导，签署目标费任书，各个业务负费人以主管部门，签署目标费任书。签署目标贲任书后，在实行的时候，开展绩效数据收集，绩效评估监督，与绩效实行培训等工作。(4)确定并兑现绩效结果：计算并确定绩效结

12、果，并通知绩效结果。3.2.4考核程序A公司目前的组织绩效评估流程如下。(1)年度业务评估计划的制定：根据总部集团的目标，制定公司年度业务目标。(2)指标确立：参照公司的年度业务目标，将指标分解到公司的各个部门。(3)公司签署责任声明：目标责任书层级签署，签署后并发布实行。(4)各部门提交评估材料：各部门的评估材料，应提交主管部门评估。(5)召集评估委员会：评估部门审核各部门提交的评估材料，并展开计算。(6)评估结果发送到部门：评估结果由各个部门再次进行分配。(7)部门二次分配：部门根据公司发布的评估结果，实行二次分配。二级分配将评估分配给个人。(8)负责领导审查：部门二次分配的结果报告给领导

13、审查。(9)结果分配：负责人的审核结果，报告给公司人力资源部门，结果由人力资源部门发送给个人。组织绩效评估过程如图3所示。图3考核程序4绩效考核问题及原因的分析4.1 A公司绩效考核存在的问题4.1.1 绩效指标设置不科学A公司绩效考核的主要方法是关键绩效指标，但关键绩效指标在一定程度上来说是不科学的。关键绩效指标的分解是关键绩效指标考核方法的关键。月度工作计划和关键绩效指标的制定存在一些问题。以人力资源专员的关键绩效指标为例，如表1所示。表2人力资源专员KP1表序号KPI权重指标标准或考核办法不合格=60分以下、合格=60170分、良好=70180分、优秀=80.厂90分、卓越=90.110

14、0分优秀：在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好地完成了当月的招聘工作，工作有亮点和1招聘类工作50%创新点，并获得服务部门、员工或上级肯定；合格：当期各项招聘工作基本完成，并无部门投诉或不规范的工作疏漏出现。优秀：在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好地完成了当月的培训工作，工作有亮点和2培训类工作50%创新点，并获得服务部门、员工或上级肯定；合格：当期各项培训工作基本完成，各项培训资料齐全、操作规范。从表中可以看出A公司关键绩效指标的分解不准确。如果没有明确的企业战略目标，每个部门的任务和优先顺序每个月都是不同的。缺乏对部门关键绩效指标的理解，导致个

15、别关键绩效指标分解不准确。“招聘工作”和“培训工作”等具体指标没有细分为“完成的招聘需求数量”、“招聘质量”和“培训PPT的初步准备”。两个指标的权重均为50%。如果关键绩效指标权重不细化,很容易导致考核结果不准确A公司企业并没有根据员工工作的部门分配绩效考核指标权重，因为没有深入与员工交流，权重分配重点不科学，不同部门虽然名称相同，部门素质要求也相同，但不同部门对于各项工作能力和素质要求的侧重点不同，即不同部门相同指标权重分配的不科学，导致工作的部门侧重点、考核重点以及指标指导性不够。客服部、质量技术部、市场项目部等部门的绩效考核指标权重分配不够科学，“财务指标”和“客户指标”在客户服务部的评价指标中应适当增加其权重，“内部运营指标”可适当减轻其权重，质量部和技术部的“财务指标”在指标中所占比例较高。市场项目部考核指标中的“财务指标”所占权重偏高，应适当降低，市场项目部主要从事市场调查与分析以及制作方案，所以“内部运营指标”与“客户指标”应适当提高；各部门的“学习与发展指标”所占比重应给予适当的提高。4.1.2 评估范围不全面A公司企业设置的绩效指标体系主要包括业绩指标、能力指标、态度指标，将业绩指标定义为包括但不限于工作效率、工作数量、工作质量等在内的工作目标完成情况的指标；能力指标定义为包括但不限于解决问题能力、创新能力、计划执行能力、组