目标管理案例免费范文.docx

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1、篇一：目的管理(gu如Ii)案例分析该公司的目的管理按如下(HiX几个步骤执行：1、目的(mUbiao)的制定。前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目的。财年初的部门经理睬议上总经理和副总经理、各部门经理讨论商议确定该财年的目的；每一个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目的，并以目的管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目的分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经审阅以前方可作为部门的工作最后得分；各个部门的目的确定以后，由部门经理根据(genj()部门内部的详细

2、的岗位职责以及内局部工协作情况发展分配。2、目的(mib话o)的施行。目的的施行过程主要采用监视、催促并协调的方式，每一个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或者是分别到各个部门问询或者是理解目的发展的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中理解到哪些工程发展到什么地步，哪些工程没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并催促其完成工程。3、目的结果的评定与运用。目的管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监视，最后报总经理审批，总经理根据每一个月各部门的工作情况，对目的管理卡发展相应的调整以及自评的调整；目的管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的

3、月考评分数，部门的员工的月考评分数的一局部来源于部门目的管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要根据之-bO在最近部门指导人大多数反映不愿意每一个月填写目的管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工可以理解到本月自己应该完成的工程，而且每一个工程应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中理解到有的部门员工对本部门的目的管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目的管理卡张贴出来(个别的部门)，假如指导每一个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目的是什么，只是每一个月指导叫干什么就干什么，显得很被动可是部门指导如今不愿意作目的

4、管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目的管理分解到他们那里的应该是什么。目前人力资源部的人数(0nShCi)有限，而且各司其职。面对以上存在的问题，该公司人力资源部应该怎样处理？问题(WjntI)分析从这个案例中给出的信息来看，从这个案例中给出的信息来看，该公司的目的管理体系其实还是比拟完善的，那末，为什么还会浮现案例中的问题呢？一是目的管理没有同公司的开展战略结合起来，应有阶段性目的和中长期目的，使得目的管理缺乏层次感。二是沟通不及时(HSh目的管理没有得到公司上下的认同。三是目的管理内容过于重复复杂，没有结合部门的特点制定，有单纯为搞目的管理之嫌。四是没有发展动态管理，及时调整目的管理

5、内容和发展效果评估。而问题的关键在于目的管理工作并没有精细化，公司缺乏目的管理体系的执行力。先来看看部门经理不愿填写目的管理卡的问题，主要有三种原因导致这种情况：填卡太费事，重复性的问题浪费了时间。针对这一问题，可以抽出每一个岗位例行性的工作，这些(ZheXie)工作在短期内不会有很大的变化，将其记入岗位职责说明书中去，考核时同样有据可依；而对于各个岗位创造性的工作我们才记入目的管理卡；对于战略性的目的考核时间可以稍微拉长一些,假如有条件的话公司可以定制一套目的管理信息系统，这样可以更加简便填写。与过去的管理方式发生冲突。不少经理人已经习惯了凭记性做事，他们在业务不多的时候往往(w&ngw新g

6、)喜欢把方案放在脑子里,然后想到了就去做，可是在公司业务扩张的时候,公司应开展目的管理就会有一种参预感，对目的管理也就不那末反感。不愿给自己加压,这种明确的目的遭到周围人疑心其才干。对于这种推卸挑战和压力的情况，公司绝对不能手软，应更加细致地推行目的管理，加大奖惩的力度，固然还是以奖励为主，同时赋予愿意进步自己管理才干的经理一些必要的才干培训，淘汰拒由于各个部门在工不承受目的管理方法的经理，从而到达奖励进步者、惩罚保守者，分化反对派的效果。此外，员工工作被动的情况主要有以下两点原因：没有目的共识，员工不理解上司和本部门的目的是什么。我们可以通过月底目的讨论小组的形式，让员工充分和上司沟通，达成

7、一致的目的。业务流程不明晰，员工不知道自己的工作范围。这是一个与目的管理没有什么关系的问题，它涉及到岗位职责说明书的细化问题，假如每一个员工知道哪些工作是自己的份内事情，他们就不会抱怨上司交给的工作了。解决方法由于各个部门在工作内容、运作方式、职责的不同，因此，在制定目的时，要结合部门工作特点，分别规定不同的权重。财务部门侧重于搞好预算和控制本钱，及时向决策部门提供财务数据，防止财务数据失控；市场部门侧重于产品的推广、市场调查、顾客满意度调查和向消费技术部门反应顾客认同的产品设计等内容；行政部门侧重于公司管理运作的效率仪小。珀)、员工满意度、公司内部规章制度建立等内容。需要指出的是目的管理应兼

8、顾公司整体绩效并根据市场等因素的变化及时调整。A、人力资源部门从现实出发，认真开展目的(mtbiWo)管理的培训工作，让部门指导、员工真正地认识到目的管理的真正意义。B、制定各部门(bCimdn)、各岗位工作指导书，明确规定岗位的职责、权限、工作量、要到达的工作效率，规定过失率等一些详细量化的目的。详细施行中。C、部门管理者要组织部门月度例会，把部门的目的详细分解便nj电到个人，让员工明白这个月自己要做到什么，怎样做才是到达目的，才是最好。D、可以让员工先自评，让其自己知识这个月知识哪些已到达目的，哪些未到达，下月如何改良，后部门管理者再根据其详细工作(gdngzu6)情况发展测评，得到详细分

9、数。这样可以让员工明白优缺点，也可以防止部门管理者的主观武断。E、可由其它部门来评写某一个部门某一个岗位的目的管理卡，从而与各部门间的标准相适应。既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不一样，那该如何针对不同部门的职能特点设计目的管理卡？财务的目的：假如企业的财务根抵平台好，人员素质较高，设立目的时可考虑财务分析报告的程度，对经营的指导作用和效率问题。市场的目的：从销售收入和顾客新增数入手，确立区域内一个可比的形象化企业，以利于员工自己瞄准该目的找到基点。行政的目的：以其效劳对象的满意度做为评价目的和标准，前勤是否满O详细而言，需要将目的分为程序性与非程序性两种，程序性目的按年分解，

10、非程序性目的按制定。（1）财务部门程序性工作多，目的应按年度一次性分解，每月的目的管理卡只填非程序性工作即可。（2）市场部门面对的是动乱的外部环境，变化快，非程序性工作多，可考虑年初定一个（yT93）粗线条的目的框架，按月制定详细分目的，但应考虑用少数关键性指标作为考核的根据。（3）行政部门事务性工作多，既琐碎又无常性，应少用量化指标只考虑阶段性工作任务（r6nwu）,且不必月月填目的管理卡。篇二：案例值n1i）海尔的目的管理案例信n）：海尔集团创造的日清日高管理法日清日高管理法，即OEC管理法，是海尔集团冰箱公司在管理理论中，不断创新、逐步提炼、总结形成（XMgCh6ng）的一种有效的企业内

11、部经营管理体系。所谓OEC实际上是“Overa11EveryContro1andC1ear”的英文缩写，其含义是，全方位地对每人、每天所作的每件事发展控制和清理，以做到“日清日毕，日清日高。它有三个控制体系构成，即目的体系、日清体系和鼓励机制。（一）日清目的体系。这是企业各项工作的指南和日常管理的重要根据，是管理体系中提纲挈领的局部。目的体系由集团公司（决策层）、部门、分厂（执行层）、车间（作业层）三个层次组成。第一步，集团公司制定总目的，每年12月份集团公司根据市场变化情况和本年度目的完成情况，制定下一年度的总目的，包括产量、质量、经济效益、消费率、管理、产品开辟、企业开展等内容。确定每项内

12、容的详细目的值、工作进度、完成期和承当的部门，据此制定年度方针目的展开施行对策表；第二步，将总目的逐项分解到各部们（分厂）。由各部门（分厂）在分解为月度目的和方案，列入OEC控制总台帐，对其中重点工程在台帐中细化单列，形成总目的的子系统；第三步，各部门（分厂）将子目的分解为各车间控制的工程，由各车间再分解为每一个岗位、每一个员工每天的工作工程和责任，列入工作控制台帐。这样，就使得看似很大无从下手的大目的细化到每人每天的详细工作,变成了简单、明晰、易操作的小目的，构成一个层次清晰，内容完好，责任明确的目的方案体系。二）日清控制体系。分为纵向（消费作业现场）控制和横向（职能管理）控制。按照问题、发

13、生地点、发生时间、责任者、原因、问题多少、损失大小、解决措施、安全事项等9个因素发展控制。消费作业现场日清的主要对象是质量、工艺、设备、物耗、消费方案、文明消费、劳动纪律等7个工程。由管理人员发展巡回检查，每两个小时将检查结果记录在相应的7张日清表中，同时将各项结果综合评价后，填写日清栏考评意见，一起发布于各车间日清管理栏内。每一个员工对照7个方面的标准和要求将自检结果填入“三E(即每人、每天、每件事三个英文单词的第一个字母EJ,日清工作记录卡交班长考核确认。各职能管理部门按照阅读目的和方案施行控制，每天将实际完成值分别与目的值、上期完成值相比拟，记录在日清控制表上，同时找出薄弱的环节和存在的

14、问题列入重点控制工程，并分析原因，及时向有关单位发出纠偏单。对纠偏情况发展跟踪检查，每天记录在现场日清记录表上，对暂时性的工作填写工作活页，随时发展控制，纳入例行管理。日清所要解决的问题：使月度目的和工作工程处于受控状态，对浮现的问题及时发展分析，提出整改措施，确定责任，严格发展考核。(三)鼓励机制。对管理人员每天按日清实际完成值与目的值、上期完成值比照，或者超过、或者持平、或者下降，分别赋予A、B、C三个等级的评价。每天日清考核中，对发现问题者当场赋予红卷并予以奖励(jiSg1i),对责任者发给黄卷予以处分，并记入“三E卡，月终发工资时兑现。除此之外，还多方面建立鼓励机制。一是完善用人机制，

15、通过公司招聘、竞争上岗，充分挖掘人材；二是实行“三工并存(bi9ciin),动态转换的用工制度，即设置优秀员工、合格员工、试用员工三个等级，根据考核标准有升有降；三是为管理人员设置海尔金、银、铜奖，为工人设置海尔希翼奖、合理化建议奖以及信得过班组、自主管理班组奖。问题(w4nM):1、 海尔OEC管理法中的控制属于(ShOya)哪种类型的控制？控制的内容有哪些？2、 结合本案例(台nIi)说明目的管理的程序，目的管理和控制的关系。3、目的管理在推行过程中，影响目的管理效果的因素主要有哪些？篇三：目的管理案例案例2：某内燃机零部件总厂的目的管理该厂从1997年开场在厂部和科室推行目的管理。经过一

16、段时间的试点后，逐步推广到各个分厂、车间和班组。多年的理论说明，目的管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，进步了企业素质，获得了较好的效益。该厂的目的管理分三个阶段发展。第一阶段：目的制定阶段首先是总目的的制订：该厂通过对国内外内燃机零部件市场需求和竞争状况的调查，结合长远开展的要求，并根据企业的详细消费才干，首先提出了几条指导方针，他们叫作“三进步、“三打破的总方针。“三进步，是指进步经济效益、进步管理程度和进步竞争力；“三打破是指在全员劳动消费率、产品质量和市场占有率方面要有较大的打破。在此根抵上，该厂把总方针详细化、数量化，初步制订出总目的方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职代会研究通过，正式制定出全厂下一年度的总目的。然后是部门目的的制定：这对总目的的层层分解、层层落实。各部门的分目的由各部门和厂部共同商定，先确定工程，再制定各