如何参照工作计划提取绩效指标.docx

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1、如何参照工作计划提取绩效指标绩效考核,无疑是针对职责/工作内容进行的，落实到实际工作中，就是平时所讲的“工作计划”，不管是年/季/月甚至周都可以有工作计划，考核如果离开这个计划而另起炉灶，不但不容易得到员工的支持，而且工作难度也相当大。所以,参照工作计划来进行绩效指t示的提取,既省力，大家又好理解,实施起来就容易一些。具体的一些主要方面，简要分析如下：1,工作计划，规范化不管什么单位，工作计划，一定是有的。只是规范性/书面性/细致性有所不同罢了。周/月/季/半年/年等会议上,不然讲什么/分析什么，总得有一个蓝本来比照大家的工作完成情况吧。但是,在管理相对不那么完善的单位里,工作计划可能存在这样

2、刃解不规范的地方,比如：不同部门/班组采用的格式或者量化的程度等有区别。在此基础上，只要HR向领导说明情况，规范工作计划是比较容易操作的,比如：HR经过对现有工作计划的调查，然后出台一个统一的表格，是容易做到的，只要不是变化特别离谱，大家也是会支持的，当然如果有领导的批准就更好办了。一般而言，工作计划，就月度的来看，不管是公司/部门或个人的，能够罗列五个左右的关键彳壬务,而且能够妥妥的完成，还是很不错的了,各个任务,在计划中，明确好内容/完成时间/完成标准/费用控制/责任人/跟踪人/未完成原因等主要事项，就可以的,今后根据公司需要适当增删一些项目。2,增加项目，变绩效在以上工作计划的基础之上，

3、在原有表格中，增加权重/加扣分细则/得分等项目，就是绩效考核的方案了。同样,责任人/考核人/HR部门/批准人等，可以签字认可，如果结果是客观的，也是可以签名的。3,二者共存，可异同工作计划，有时候涉及的内容和项目比较多,或者说比较细致全面旦是，绩效考核,个人认为，不用那么全面，能够抓住主要方面的事情就好。也就是说，二者可以完全重合，也可以考核的项目略比工作计划少，比较工作如果有没有完成的，可以用公司其他管理制度来落实和处理，考核如果过多过全,容易抓不住重点,如果权重过于细小，员工也不太会重视。个人认为，基层员工有3个左右的考核指标就可以了,中层有5个左右足够，高管8个左右适合。4,量化目标，跳

4、起够考核方案，绩效目标是重点，如果工作计划或原来的工作量化程度不够，现在可以量化的最好量化和B月确，不能量化的,也要定性或描述清楚,不能引起理解上的歧义。另外，目标设置,不能想当然，最好参考一下历史数据，没有历史数据的，也看看实际工作中的某些结果情况,设置时,最好比以前平均数据略高一点，不能一下高得很多，如果过多，容易让员工感觉”一定是完不成的，是领导在想法扣工资，那么,员工正常的工作积极性都难以保证，如果与以前一致或略低，员工就不太会上心,很容易完成，起不到提升公司整体绩效的作用，容易落后于同行竞争对手。5,评分标准，要均衡涉及两个方面：一是权重。这需要根据工作重要性来分配，需要倾听被考核者

5、的声音，最好设置成5的整数倍，这样方便计算,比5还小的权重最好少设置这样的考核项目。二是加扣分细则。不管是加还是扣,最好设置成0.5分的整数倍，加与扣要对等，加分可以设置最高限，比如加分30分为最高限；扣分的最底限就是将考核的本项目扣完，不能再扣其他考核项目的分数的。6,实践检验，要完善事先设置再科学合理的考核办法/方案等，在实际工作中都可能遇到许多新问题新情况,毕竟人员/工作要求/市场/法规等都在不断变化,这时,就要实事求是的根据新变化，在充分倾听上级和被考核者的意见后,对考核方案可以做适当的调整和完善，但一定要按程序办，不能直接动笔修改，要经过领导的书面批准。总之，我认为，从工作计划上，引导出绩效考核，更容易让员工理解和接受，HR不会花太多的精力和口舌，先上了路，以后再慢慢完善吧，一下子来陡了，如果连路都不愿意上，就麻烦得多。