部门提干评优总喜欢按资排辈HR该怎么办.docx

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1、部门提干评优总喜欢按资排辈HR该怎么办公司提干评优论资排辈的传统，HR部门认为不符合提干评优的原则，会打击资质浅能力强员工的积极性，不利于良性竞争。理,确实是这个理，但是，理论与实践的尴尬差异，难道仅仅只有这里吗？要打破传统,没有三头六臂的功夫和坚持到底的精神,是难有作为的。对此，思考如下：1,HR确实这样想的吗？不知道提这个问题的朋友,是自己的境遇,还是其他与自己相关人员的情况。在HR部门里，题主是老员工，还是新员工，题主所述HR部门的看法，是HR负责人的看法，还是部分人员的看法，或者是其他情形，不得而知。如果题主是老员工,恐怕难以提出这样的问题，如果能够依然坚持提出来，我们必须称赞其高超的

2、觉悟。另外，在提干评优工作中,HR部门是怎么做的呢，难道没有坚持这个传统。虽不想以本位思想分析看待题主的位置，但确实是值得关注提出问题时的角度。小说几句，还是回到“怎么办上来吧。2,认真看看论资排辈做事情，特别是反对什么，要建立什么的时候，一定得找准人家不足的地方是什么，如果找得不准，人家反驳起来,自己拿什么来应对呢，到时候如果尴尬,今后自己还有何脸面立足啊。不妨从以下几个主要方面来看看论资排辈到底有什么问题：(1)说写做是否一致在提干评优等工作时，领导讲的/相关通知公告写的/最后实施落实的，三者是否基本一致，特别是原则性的量化的条件/要求等方面。如果是一致的，或者基本没有明显的重大问题，即使

3、评选条件上写着需要N年以前司龄”之类的，或者需要综合评价各个方面(不单是工作业绩和专业能力),这一关算是过了，不好对它们说什么。(2)员工意见可以搜集/调查/抽查/暗访/私聊等,人员不能只以新员工或资质浅员工为主,要对老员工/新员工/各层次管理人员等进行,不要引导性发问,要扩散式交流,主要了解大家平时对这样做法的议论/看法/意见等,不是现在临时的想法。(3)不满情绪员工对这种论资排辈提干评优有不满吗，情绪达到哪种程度,部门负责人/HR部门/公司领导看到/发现/收到哪些意见/投诉等。如果并没有收到明显或较多的不满,这事儿就难办了如果有比较多的反馈,甚至有不少书面提意见,那么,HR就可以顺势做点什

4、么。3,几种做法，怎么选？想打破论资排辈传统做法,有以下几个主要的做法：一是推倒重来。不评选方案/制度/流程/实施措施等方面，重新建立，基本变成业绩为主的原则，其他方面只要不出现违反公司制度的行为，什么司龄/团队意识/服从性等方面都成为次要，甚至不考虑或少考虑。这样做，有利于资质浅能力强的员工，当然，那些资质强能力强的更厉害。不过，这样做的阻力可想而知，要说资质,多数管理者都属于老员工了，这一关他们这里就难过，得不到他们的支持，所有工作都非常困难，即使公司老总,恐怕也不会搞责众”的法。二是对半左右。也就是资质/业绩各占一半的重要，或者辅之其他一些条件,这样一来，资质的门槛降低了，业绩要求提高了

5、，原来可以有戏的老员工现在没戏了,原来没戏的新员工可能现在就有戏了,一落一起，似乎是正常的，好象在平衡大家的意见。但是，一些原来拥有某些资格提干评优的老员工，突然一下子没有了,换位思考,其失落与郁闷可想而知，他们在公司时间长,如果有点负面心思的话,其潜在破坏力不小，有时候还不好拿住把柄。三是继续照旧。也就是还按照原来的习惯做，这样做，可以保持与目前基本一致的稳定，当然，新员工的离职或稳定性也不会有太大变化，可以稳步的继续向前，但企业活力会越来越下降。四是插入锲子。在目前基本上，单独列出特殊条款,对资质浅/能力强的新员工，采取破格提拔或评选，但这样的名额严格控制，不能太多，十之一二足了。这样做，

6、老员工无话可说，毕竟人家的业绩/能力在那些摆着，基本新员工也能服气,毕竟资质不够,一定是需要能力和业绩过硬。这样做,既给了新员工努力的动力,也给了老员工一定程度的打压。这种做法，在现实中是比较多见的，更适合多数单位的运作,不会有太大的波澜，也悄无声息的进行着某些改GEo我个人是比较偏向第四种做法的，除非是刚成立的新公司，或者是高科技需要高度创新与闯劲的，可以推倒重来，力度大一些,刺激更强，效果会更好。4,领导意见很重要不管是提干还是评优,相关方案如何设置，都不是HR部门可以独自形成的，都需要相关领导修改批准。所以，对公司论资排辈提干评优的传统，高层领导是什么态度，至关重要，如果他们没有明确态度，HR最好不要私自行事，也不要在各部门表达什么想法,即使领导有明确要求改变的安排，最好HR也要组织各部门负责人讨论，有什么意见，处理妥当后再推行为好,而且最好把高层领导拉SJ推行小组里来。历来改GE或创新，有前赴，少后继,多数是求稳，毕竟自己还需要工作，背后还有家庭，又不是独来独往一身轻的孤人一个。