总承包管理方案及措施.docx

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1、总承包管理方案及措施第一节总承包管理原则与模式一、总承包管理原则施工总承包管理过程中始终坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”与“协调”基本原则，充分发挥专业技术优势和职业精神管理协调各项工作，推动项目施工进展，实现项目各管理目标。1、“公正”原则在实施总承包管理过程中，无论是在选择、管理供应商和分包，还是面对施工中的各专业的问题，均以业主和整个总承包工程的管理目标和利益为重，推行公平、公正的制度化管理，确保整个工程的顺利进行。2、“科学”原则总承包管理所涉及的环节多、范围广，必须坚持科学的原则，以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段实施总承包的管理协调和分析改进，通过发挥各方面的优势，

2、合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处03、“统一”原则结合招标文件对总承包管理的要求，在施工过程将土建和各专业工程纳入总承包的统一管理体系，通过总承包的计划、资源、技术、质量和安全文明施工等部门协同管理，更好的推进项目运转，为工程优质、高效、安全、文明地完成创造条件。4、“控制”原则建立以施工总承包管理为核心的组织架构，配备各种专业的管理与协调工程师，设置专业计划与管理部门，直接对土建与其他专业分包工程部进行管理与监督控制，制订现场、技术、经济等各类管理制度，确保总承包管理的执行力度。5、“协调”原则协调管理能力是总承包管理水平、经验的具体体现；通过总承包管理部

3、门对计划与资源的集中协调管理，落实施工计划、施工平面、作业面、机械设备使用与临时用水用电等公共资源的计划和分配，有效减小各专业施工之间的交叉影响。二、总承包管理模式不管是从主观上（总包意识）还是从客观上（合同义务），都要求总包单位对所有与工程有关的人和事（包括业主指定分包和直接分包）进行统一管理，对从工程开工到竣工备案的全过程统筹规划、统一安排。因此，在总承包管理模式上，我们单独设立总包管理部门，对工程所有分包单位进行统一管理。对业主指定分包和直接分包一视同仁,且为业主指定分包提供更多的服务和更大的支持，如：项目设立工程协调管理部，专门为各分包办理进退场手续提供一站式服务，深化设计部将为各分包

4、深化设计提供协助等等。第二节总承包管理制度序类别29质量管理制度质量责任制度质量教育培训制度工程质量验收程序和组织制度隐蔽工程验收制度工程质量检查制度工程质量例会制度全面质量管理制度工程质量样板引路制度工程成品保护制度38工程质量奖罚制度39工程质量监督制度40工序交接制度41质量管理人员持证上岗制度工程质量创优制度16动火审批管理制度4417安全标牌管理制度4518安全专项资金使用制度4619安全专项资料管理制度4720施工现场消防制度48工程质量检验试验制度21施工现场消防演练制度49关键工序施工质量控制旁站制度工程质量竣工验收制度工程质量事故报告制度工程质量事故调查处理制度工程质量回访制

5、度技术标准和规范使用制度设计图纸管理制度技术交底制度车辆出入管理制度施工现场人员身份识别制度现场治安管理制度居民投诉处理制度工人退场管理制度70材料进场验收制度施工现场卫生防疫制度71材料见证取样制度民工工资发放监管制度72材料试件养护保管制度100施工现场网络管理制度73材料检验试验制度101远程视频监控管理制度74材料储存保管制度75材料样品留置制度76材料招标采购制度77材料紧急放行制度78不合格材料处置制度进度计划编制和报审制度79合同管理制度合同评审管理制度进度计划检查与奖罚制度80合同签订管理制度施工总平面管理制度81合同变更管理制度机械设备使用申报审批制度82施工签证管理制度施工

6、用水用电申请制度83合同执行检查制度临时堆场和仓库管理制度84合同保管发放制度112夜间施工管理制度一、进场管理管理进场管理管理内容分包经业主确认或已发中标通知书的，在进场前须将资质证明文件复印件加盖单位印章，报送总包、监理审查备案；分包常驻工地的管理人员，如专业经理、专业技术负责人、现场施工人员、质检员、专项安全员、材料员、维修电工等，必须持证上岗。总包经理必须持有一级建造师、技术负责人必须具备需业主认可的工程师或高级工程师职称证书。分包单位进场前应向总包报送管理人员岗位、资格证书复印件及联系方式等资料进行备案，如果证件不全，总包将拒绝其进场；从业人员要求(1)进场的劳务人员必须持有身份证及

7、在施工地区办理的有效期内的暂住证、务工证、特殊工种上岗证；(2)其中特殊工种包括：电工、电气焊工、维修电工、起重工、信号工等；(3)分包单位进场，必须将其劳务人员的花名册、书面三级教育及上述证件复印件报送总包、监理进行备案；(4)每人上交1寸近期免冠照片6张，劳务人员必须经常携带上述证件，以备随时检查，被查者如证件不全，将被清出施工现场。二、技术管理1、技术管理内容：(1)技术管理制度制度名称施工组织设计编制审批制度重大专项施工方案专家会审制度技术标准管理制度试验管理制度技术交底制度图纸会审制度设计变更管理制度图纸管理制度档案资料收集管理制度10科技推广与创新管理制度(2)图纸会审审时间分部分

8、项工程开工前，总承包组织分包单位进行图纸会审，在收到图纸7天内形成书面意见提交监理和业主。总承包内部图纸会审由技术负责人主持，组织相关部门及分包单位等有关人员参加，审查的范围包括但不限于以下内容：(1)图纸及技术文件是否符合现行国家规范及强制性标准条文；(2)图纸及说明是否齐全、清楚、明确；(3)设计是否有特殊的技术要求，如需要采取特殊技术措施时，技术上有无困难，能否保证安全施工；(4)有无特殊材料要求，其品种、规格、数量能否满足现场需要。技术负责人需督促分包单位参加设计交底会，并由总承包做好记录，编写纪要，在3天内经技术负责人审核后，提交并督促与会各方审核签章，在5天内返还。分包单位专业技术

9、负责人不得以任何借口不参加设计交底4Zxo(3)施工组织设计及方案管理内容1编制(1)分包工程施工组织设计应在进场后30日内编制完成并由分包单位法人层次技术负责人审批后报总承包；(2)各分包专项施工方案应在该项工程开工前15天编制完成并报总承包。2(1)分包单位根据工程实际情况编制施工组织设计及专项施工方案；(2)分包单位应根据专家论证意见进行施工组织设计及施工方案的完善后上报总承包，再由总承包上报监理及业主；(3)施工方案中对于新技术、新材料、新工艺工法，须经总承包审批后上报经总监理工程师、业主同意后方可使用。技术负责人组织对分包单位的施工组织设计及方案进行审查，总承包审查重点包括但不限于以

10、下内容：(1)施工进度计划是否符合总进度计划的要求；(2)平面布置是否符合总承包的总体规划和安排；(3)采用的施工工艺是否与其他专业工程冲突，与其他专业间交叉作业是否合理；4实施总承包须监督、检查施工组织设计的执行、落实情况。(4)设计变更及洽商序号名称设计变更发放总承包收到设计变更后，由技术负责人组织评审后进行发放。变更的评审由技术负责人组织相关部门开展，必要时通知相关分包单位参加，评审的重点内容包括：(1)变更内容是否具有可行性；(2)变更部位是否已施工完成，需要返工；(3)变更内容对项目总体进度、质量、安全是否有影响；(4)变更内容是否对其他专业施工造成交叉影响；(5)变更内容是否对成本

11、费用造成影响。设计变更评审后根据评审意见按如下方式处置：(1)直接下发设计变更通知单；(2)制定应对措施后下发设计变更通知单；(3)如变更仍存在问题，与监理、业主、设计进一步协商分包单位提出的技术核定单及工程洽商单，经总承包深化设计部、商务管理部等评审后，由资料员统一报监理及设计单位。评审重点包括：(1)核定或洽商的内容对项目总体进度、质量、安全是壬有影响；(2)核定或洽商的内容是否有专业间的交叉影响；(3)核定或洽商的内容是否对总承包及其他相关单位成本造成影响。5技术核定单及工程洽商单的发放分包单位的技术核定单及工程洽商记录经设计、监理、业主审批会签后，由总承包深化设计部发放并由资料室备案。

12、(5)技术交底D在各分部分项工程开工前，总承包需对参与工程施工的有关人员进行有针对性的进行交底，保证现场施工顺利进行。2)总承包单位进行技术交底工作由技术负责人主持，以交底会的形式进行，总承包相关管理部门负责落实和实施。3)凡没有经过技术交底的分部分项工程不得开工，交底要有交底人和接受交底人签字记录。4)技术交底实行动态管理制度，施工班组或施工人员更换或增加时，将对新进场的施工班组和人员重新进行技术交底，不得缺漏。5)总承包将负责落实技术交底的分级进行、分级管理：序号名称内容1设计文件的技术交底由业主组织设计单位进行设计文件的技术交底，监理单位、总承包及相关分包单位参加。设计单位主要对全线和重

13、点工程项目的设计情况、施工技术要求等进行交底。2总承包进行技术交底在编制的项目总体施工组织设计获批后，技术负责人对总承包相关人员交底，分包单位进场前，对分包单位进行交底。交底内容主要包括全线施工的关键工程和施工难点、主要施工工艺和技术要点、工期进度安排、以及质量、安全、环保措施等。3分包施工组织设计技术交底各分部分项工程开工前，由各专业技术负责人主持对其内部人员的技术交底工作，主要对象为分包单位相关管理人员。技术交底力求准确详尽，内容包括设计技术标准、施工方案、施工方法、工艺要求、工期安排、技术措施和操作规程，以及质量、安全、环保措施等。交底记录须上报总承包存档。4对班组和作业人员技术交底分部分项工程开工之前，分包单位相关技术人员对班组和作业人员进行技术交底。技术交底要求详尽，具体包括施工方法、工艺要求、技术措施、以及质量、安全、环保措施等，技术交底要求交到每个作业人员。交底记录须上报总承包存档。（6）技术管理资料D项目施工资料管理由技术负责人主持，资料室具体负责，项目管理人员根据职责分配随施工进度及时形成有效资料并及时移交资料室。2）总承包资料室负责整个项目施工文件及竣工资料的管理，建立完善的收、发文及竣工资料管理体系，并对分包单位工程资料的整理进行指导。3）总承包资料室把资料的进度和存在的问题以信息交流单的形式一周一