人力资源领域的BLM模型.docx

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1、人力资源领域的B1M模型在变化加速的世界，在不确定性和不连续性加剧的时代，企业如何能保持持续的成功。杨国安教授曾提出企业的持续成功二战略X组织能力。笔者也认为,在这个共享、跨界、打劫和连接的时代，在这个你越来越看不懂的时代，在这个出奇制胜的时代,企业想持续成功,更需要站在外部的视角、客户的社交、社会的视角、环境的视角，以需求和价值创造为出发点，坚定企业使命追求的同时,要增加战略的灵活性,尤其是提升战略动态调整与进化的能力。企业间的竞争是企业战略的竞争，企业战略最终必然要落脚于人才与组织能力的竞争，落脚于企业是否在不同的发展阶段拥有合适的人力资源理念、策略、政策、机制与实践上。而组织能力的打造、

2、人才能力的培养不是朝夕之功，这也是人才争夺战日益加剧的主要因素之一,所以对人才战略进行规划就迫在眉睫，我们在组织与人才管理上需要饱和攻击，需要打持久战。在这个变化成为常态的时代，很多人开始质疑规划的必要性，甚至否定规划的作用。凡事预则立，不预则废，尤其是在如今VUCA的时代,当变化越来越难以把控，当外部越来越难以预测的时候。无论是对于企业、部门,还是个人，规划与目标就变得尤其重要，对未来的规划让你在繁乱复杂的环境下坚定对使命和愿景的思考与布局，坚定初心不动摇；对战略实现路径的思考，让你的使命与目标的实现有了清晰的路径,不再是撞大运、走一步看一步的所谓的“弹性与灵活。所以在当下,我们反倒更需要战

3、略规划，更需要大致正确的方向感，只是需要动态敏捷的适应与调整。人力资源战略规划就是要从企业的战略出发，动态预测和满足企业当下及未来发展所需要的人才，明确人力资源的使命、愿景和目标，规划好相应的人力资源管理的总策略、政策和体系建设规划,制定阶段性的关键举措和行动计划，并动态优化与调整,持续打造和进化企业的核心能力,从而满足企业战略和业务发展的需要。笔者通过对十几年工作实践的总结和对国内外先进人力资源管理理念与实践的学习与研究，基于B1M模型的启发,在2017年时提炼总结了人力资源战略规划“双轮”驱动模型。人力资源战略规划双轮驱动模型围绕组织与人才管理的目标，通过人资战略规划、人资战略执行、人才需

4、求和人才盘点四大部分的规划和执行来打造企业组织与人才管理的机制，实现在合适的时机为企业配置合适的人才,从而支撑企业战略成功和业务目标的实现。追求：追求是企业的使命、愿景、价值观、经营理念、企业文化现状等，它是人资战略规划的灵魂，是人资战略规划的根本,要融入到人资战略规划的相关策略与举措中。机制：机制是人力资源管理的理念、政策、制度和流程等，它是人资战略执行要努力实现的组织与人才管理的机制，是组织与人才流动的机制。人才需求：人才需求是人力资源战略规划的出发点，是人力资源战略规划要解决的关键问题。广义的人才需求包括市场需求、企业需求、个人需求和相关方需求。市场需求是指企业所在的行业、所面临的市场环

5、境需要的通用人才、专有人才是什么，是行业所需、市场所需。企业需求是指基于企业的战略定位、业务目标和发展策略所需要的人才,尤其是让自己成为有竞争壁垒企业所需要的重要人才是什么，成为一家核心竞争力的企业所需要的关键人才是什么。个人需求是指基于个人创造价值和实现个人职业发展所需要的资源、能力、激励和回报等。相关方需要是指企业相关利益方的需要，尤其是针对具有一定规模的企业、平台企业和生态企业等，利益相关方对企业人才的期许就不容被企业所忽视。人才盘点：人才盘点是人力资源战略规划的基础，包括组织盘点和人才盘点，通过人才盘点摸清我们的家底。人才需求和人才盘点之间的差距，就是人力资源工作创造价值的机会。企业战

6、略：企业战略是人力资源战略规划的指南针，它决定了人力资源工作的使命与愿景，指明了组织与人才规划与执行的方向与目标。人力资源战略是企业战略的重要组成部分,甚至在一定情况下会影响企业的战略制定。企业战略决定了我们需要什么的组织支撑,决定了我们需要重仓配置的人才是什么。业务目标：企业战略决定了业务目标和实现业务目标的策略和路径。人力资源工作有四重目标（人力资源工作自身的目标、组织和支撑业务实现的业务目标），其中业务目标是人力资源工作的终极目标，其它三个目标最终都体现在业务目标是否实现。环境扫描：环境扫描就是对人力资源战略规划面临的内外部环境进行扫描，客观认知行业人才现状、竞争对手组织与人才优势、企业

7、自身的核心优势与劣势,并感知变化趋势,敏捷的得对企业人才战略与战术进行动态的优化与调整。环境扫描决定了我们的人才定位,也影响着我们当下的人才策略和未来的人才目标是什么。组织能力：企业战略和业务目标决定了企业的关键成功要素,进而决定了企业的核心竞争力是什么。组织能力是企业的一个场，是企业形成核心竞争力的基础和支撑，是企业核心竞争力的DNA,是企业形成自己独特核心竞争力的关键，是支撑企业可持续健康发展和动态迭代发展的强大的磁场和化学场。在国内影响力和应用范围较大的是杨国安教授对组织能力的研究，他提出企业成功=战略*组织能力,组织能力是与企业战略相适宜和匹配的能力,它根植于企业内部，难以复制，具有可

8、持续性,是执行企业战略的关键，是企业基业长青的基础。他通过员工治理、员工思维、员工能力三方面来界定组织能力。其中员工思维解决员工愿不不愿意干的问题;员工能力重点解决员工有没有能力干的问题；员工治理重点解决有没有激发和营造员工可以干的环境问题。人才目标：人才目标是连接人力资源战略和执行的衔接点，也是人力资源战略执行的落脚点，更是人力资源战略执行的目标。有什么的战略决定了需要什么的人才,而业务目标实现的节奏决定了人才目标落地的节奏。人力举措：人力资源举措是为了实现组织目标和人才目标，按照战略和业务的节奏明确组织、人才和机制（组织、人才与文化）建设的目标与策略规划，制定必须重点执行的措施是什么（必须打赢的仗是什么）。彳亍动计划：人力资源规划的目标、策略和举措只有转变为具体的行动计划，才能够得到有效得执行。所以要制定每项举措的达成结果、衡量标准、实施路线、实施时间、配套的资源支持、风险预判与应对等。人力组织：人力资源战略规划的目标、策略与行动计划需要有相应的组织和团队来承接、推动与执行。人力组织包含人力资源自身组织的设置（如三支柱等）、企业治理与组织管控层面的组织设置（如人力资源管理委员会、绩效薪酬委员会等）和临时性组织（绩效推进专项小组等）。