组织绩效管理.docx

《组织绩效管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织绩效管理.docx（10页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、组织绩效管理在西方的历史中，绩效，首先是组织内控模块贡献的验收（或质检），其次是个人工作贡献的验收（或质检）。因此，（西方）传统绩效管理中，按照管理对象，通常分为：组织绩效管理和个人绩效管理。（在这一部分环节，考虑到绩效管理在西方发展的历史,我们假定绩效管理与绩效考核是同一概念。当然，绩效管理与绩效考核的性质和实质是不同的，这一点，我们将在后续章节中详述。）第一部分组织绩效管理组织绩效”共有两层含义，或者说，组织绩效”分别表现在（内外）两个维度：（外部）社会贡献价值、（内部或内控）组织能力价值。一、（外部）社会贡献价值组织与社会、组织与岗、岗与人，均可以看做为一个系统与另一个系统之间的物质和能

2、量交换。也可以称为价值交换。（外部）社会贡献价值,指的就是：组织系统与社会系统之间的交换。组织，被称为社会组分的基本单元（实质上并不能称为“基本）。组织对社会系统的贡献，可以大致分为三类：经济价值、产能价值、利用价值。A、经济价值：在社会系统中，组织之间的价值交换，将产生经济价值。经济具备暴胀性与杠杆作用，是社会系统中独有、独特的一种属性。虽不是本源属性，但在特定周期，确是社会发展的重要催化剂。组织的经济价值主要表现为：营业额。B、产能价值：组织的产能价值具体体现在累计价值方面，通常的载体为：产品（或服务）。（累计价值：对独立组织而言，或以个体组织为研究对象，产能价值指的是：原料价值+增值部分

3、。）组织的产能价值”主要表现为：周期内（多为年度）,生产产品数量总数,或服务价值总数。（服务价值总数：以服务价值/价格为基准，以最小服务项目为基数，换算各服务项目的基数系值。该系值即为对应项目的服务价值数。合计服务价值数，即为服务价值总数。在确定、实际的组织中，该服务价值总数的算法，具备很强的管理价值。）C、利用价值：组织的利用价值是指，组织被需求的潜力价值。（基本面）主要表现为：营业收入增长率。（组织利用价值”的深层次体现在“组织意识层面。亦称为组织命格（或组织格属）”详见：组织意识模型（125类）二、（内部或内控）组织能力价值对于组织能力价值的理解，我们可以类比于个人素能价值。组织与人具备

4、许多共同性。组织的物质组成部分（如资产）与人的生物属性类似，组织的文化组成部分与人的素能属性类似（关于素能，更为精确的用词应为人属八境：知、言、行、器、意、心、性、命）。由此可见,组织拟人化”对于组织的研究具备必然的必要性。鉴于当前组织管理的程度和平均发展阶段,我们以下将对组织的基础能力进行解析。（类比于人，对应的层阶即为下四境：知、言、行、器。）组织能力的具体体现为：组织决策力、组织品牌影响力、产能效率、标准化不踱。在讲述组织能力之前,我们还需要解决一个疑惑：组织能力是如何体现出来的？或者说,组织能力、组织意识是通过什么方式、什么载体表达出来的？组织、组织意识、集体意识。这便是组织“智能”的

5、三个要素，亦同样解释、厘清了组织能力”的表现形式：机构职能（部室职能亦是机构职能的一种）。机构：为达成某种组织内控目的，公约出了机构的职能。机构内的成员，均在一定程度上,要遵守职能规则。机构与部室最大的区别是：机构更像是组织的大脑，它稳固而又多变，清晰而又灵活。不仅受法制的约束，同样受道德的影响。而部室，更趋向于物格属性,如同人体的器官一样，具备一定的必要性、阶段的成长性，它完成的是某种则事（正确的方法论）的使命。有二种说法或认知为：A、机构产生了部室，但部室并不是机构的一部分。B、机构包括（包含）部室，甚至岗位。它们具备某种意义上的同一性和统-o我觉得以上的两种观点都对，仅是在应用场景方面不

6、同。（没必要去争论哪一种观点更为正确，只有正确的方法论，没有正确的方法。除非我们讨论的是本源问题。）1、组织决策力按照前述的机构结构式处理方法,我们可以知道：组织决策力”是由，包含一人或多人的机构，来体现或表现的。下面我们来分别看一下，这一范畴下（我们将每一个单元组织管理、运营场景，均称作范畴），人和机构的具体表现形式。为什么会说该机构中,可能包含“一人或多人”呢？人，既是机构”的组成部分,也是“机构的掌控者。机构”与组织相同，具备极强的则事属性，属于方法论驱动。（机构没有组织的“属人”性。）人是机构的组成部分：机构的则事属性（方法论），决定了人必须在机构中扮演、担任某种角色,才能发挥人群（群

7、体）的合力价值。人是机构的掌控者：机构的则事”属性（方法论）,是由某个人或多人择选、制定的。（不要小看人与机构”这种制约与被制约的关系哦，组织内控管理的实质便是在这样的影响、制约反复中展开的。关于这一部分,我们会在岗系密码中详细探讨。）机构”中人数的多少，主要与管理模式有关：采取集权制的组织，（决策）机构的人数较少。例如：典型微小民企企业，多为大股东（BOSS）同时兼任总经理职务。采取分权制的组织，（决策）机构的人数较多。例如：典型中大企业，会坐实股东会制度、设置董事会（局），重视公司治理结构。由此可以看出，A、BOSS兼任总经理职务的情形，”组织决策力”主要体现在BOSS一个人身上。（一人决

8、策决定组织兴衰）B、规范公司治理结构的情形，组织决策力”主要体现在股东会制度、董事会（局）机制上。（主要成员格局与机制决定组织兴衰）在绩效管理领域（人力资源应用领域），组织决策力”的评估和评估价值，主要体现在：A1（BOSS兼）总经理职能的实行程度；A2、公司治理结构的科学性和执行程度（含各类角色职能）；B1常规的决策验证（指标）：资产负债率、营业利润增长率、业务结构优势比、客户体量覆盖率。B2、结构化决策验证（绩查）：组织发展战略制定、营收改进策略制定、成本控制策略制定，在加上价值类目标（10项）（详见：绩效辞典）（绩查法”与绩效辞典我们将在后面章节详细论述）2、组织品牌影响力对于组织品牌影

9、响力的处理，我们仍采取拟人化”的方式。组织品牌的价值和实质：组织品牌与人的格属、感知、信用类似。就像我们接触一个人一样，对于喜欢的人，总能看到对方身上的优点、可取之处。对于不喜欢的人,即便对方仍有可取之处，也会存在第一差印象或偏见。组织是拟人化的，或可以成为集体意识。组织品牌影响力同样是一种组织集体意识或组织全员意识”的对外影响体验。实际中，类似的案例也很多。比如，大家就是喜欢某个品牌，但与本身产品的功能却关系不大。例如，疫情期间的情怀消费、文化隔阂的品牌抵制等。（恐涉敏感,咱们不提及品牌名字了）在品牌的发展历史中,基本遵循了一个基本的时空规律：技术开拓需求期，功能是品牌影响力的核心；需求大于

10、供给期：市场是品牌影响力的核心；供给大于需求期：文化是品牌影响力的核心。空间距离临近的，习惯是品牌影响力的核心。空间距离遥远的，印象是品牌影响力的核心。可以看出，组织品牌影响力（组织集体意识），同样遵循了属人规则。（属人系布局与则事系布局的思维、逻辑、方法均不相同。认清本质，是开局最重要的第一步。）在具体讲述”组织品牌影响力绩效之前，我们还要补充一些岗典中的基础知识。（因本范畴讲述的话题为组织品牌影响力，我们将着重描述组织品牌的内核，“产品品牌”部分可以看做是该领域的补充知识。需要拓展边界、构建系统思维的伙伴，可以回顾岗典）A、品牌管理的核心价值：组织品牌周期、某一产品或多个产品的生命周期；从

11、第一描述中,我们可以看出：组织品牌的重要性，它是决定一个企业寿命的重要因素。这也是我们需要将其纳入（内部或内控）组织能力价值”的原因之一。B、品牌的管理对象有两个：产品、组织；从第二描述中，我们可以看出：从品牌历史发展的角度来看，产品品牌和组织品牌正在进入明晰且融合的阶段。对于组织品牌而言，目前正处于发展期阶段。在品牌管理领域,我们仍会经常混淆两者的概念,因此，在本范畴内，我们特意强调一下：本范畴内，我们的研究对象仅为组织品牌以及其核心部分组织品牌影响力。（这对于把握住绩效管理应用的关键很重要。）C、品牌管理职能：品牌创立、品牌维护、品牌链接、品牌组合；（摘取自岗典）【四项职能】：一个品牌的成

12、长，需要经历,且反复经历品牌创立-品牌维护-品牌链接-品牌组合的过程。a、品牌创立：品牌的创立,始于文化；b、品牌维护：品牌的维护，精于产品和服务；c、品牌链接：品牌的链接,重在于资源的融合；d、品牌组合：品牌的组合，是品牌价值裂变的开始；【特殊职能】：e、品牌融合：品牌的融合，是品牌不断组织的趋势和必要结果,品牌融合有利于组织意识的觉醒；（组织意识成长路径：模糊-懵懂-觉醒-崛起-顿悟）（详见：组织意识模型）补充以上内容（品牌管理职能）的目的是：我们要从凝练后的职能中,清晰的构建品牌管理的分布结构与方法论。这对于我们应用绩效是必要的。（通岗对人力资源管理真的很重要）补充拓列：关于品牌管理的第

13、四描述（品牌管理层次），与本范畴（组织品牌影响力）的关联不大，在此就不过多描述了。在绩效管理领域（人力资源应用领域），组织品牌影响力”的评估和评估价值，主要体现在：品牌战略的制定（主要价值体现在阶段定位识别）（绩查）、职能判定与规划实施（绩查）。（提示：绩典中的品牌活动完成率指标不适合参与组织品牌影响力”评估。因大家对此环节细节多次问到，特在此标注提示。）3、产能效率如果说组织决策力组织品牌影响力更为偏重于属人性，那么，产能效率、标准化程度”则更偏重于则事性。或者说，更符合现代常规管理范畴。物格产能，是指：一个组织作为物格属性，所能产生的生产力。实际产能，是指：一个组织,在基础物格生产力的基础

14、之上,通过人属的介入,通过则事（正确的方法论）的优化，所能达到的实际生产能力。实际产能;物格产能*产能效率（产能系数）那么影响产能效率（产能系数）的因素都有哪些呢？A、生产线规划配置（绩查）B、工序标准化程度（绩查）C、质量监督水平（效数）D、生产员工操作熟练度（效数）（对于产能而言，物格产能取决于设备，实际产能取数于滞后数据。真正能够被人（管理）影响的因素，仅有产能效率）其对应的考核指标通常为：战略方面（绩查）：产能利用率、产能增长率；主系管理（绩查、效数）：单位成本达成率、人均产能达成率、计划交期达成率（采购、生产、仓储、物流）（这里我们需要注意的是：绩查效数法”与传统绩效理念不同，指标的

15、最大作用为标靶性，指标结果的最大价值为“验真性。具体操作我们将在之后的章节详述。）4、标准化程度这里我们所述的标准化程度，是指包括主要内控管理系统的基本领域标准化。主要包括：主系：系统标准化（职能、技术、管选）、内控项目标准化、任务标准化（决策、组织、操作）、进度标准化。考虑到”（内部或内控）组织能力价值的特殊性和重要程度，我们并未将辅系放在该范畴。在绩效管理领域（人力资源应用领域），标准化程度的评估和评估价值，主要（指标）表现为：制度（机制）规范率（结果类目标）。虽然在指标上仅有一项，但在实施上，为符合（内部或内控）组织能力价值程度,我们仍要采取绩查法。具体需增设以下环节：A、系统标准化规划设计；B、内控项目标准化设计；C、任务标准化设计；D、进度标准化设计；以上均作为绩查的过审考核与实施考核。再以制度（机制）规范率”收尾。