管理知识分析解析.docx

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1、1、概念解析管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率、有效果地同他人一起或通过他人实现组织的目标。管理者是组织中那些指挥别人活动的人，是组织中有上下级的人。纵向分类：高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员横向分类：综合管理人员、专业管理人员管理学是系统管理活动的基本规律和一般方法的科学。人力资源管理是现代人事管理，是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。它是研究组织中人与人关系的调整、人与事的配合、以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。2、为什么说管理实质就是人力资源管理？(没有标答，

2、可根据上述的两个概念结合自己观点回答)3、管理职能计划：确定目标、制定战略实施、资源分配方案组织：决定要做什么、怎么做、由谁做领导：指导和激励员工、协调解决冲突控制：对活动进行监控确保按计划完成4、管理效果的两个衡量指标:效果和效率效率是指做正确的事(dotherightthings)、效果是指正确地做事(dothethingsright)o泰勒的科学管理思想他把米德维尔工厂产量提高不了的原因分为“无意的磨洋工”和“有意的磨洋工”。前者是“人的天性和懒散”引起的，后者却是“由于工人同别人的关系所引起的更为复杂的再次思维和推理而引起的”。如果管理者能鼓励或迫使工人达到生产指标，无意磨洋工现象就能

3、消除；而有意磨洋工的问题却不同，管理人员多年来一直在设法消除这种现象，以便实型工厂的产量指取为什么会磨洋工？1)加速工作会使大批工人失去工作；2)当时袭用的不完善的管理制度迫使工人磨洋工，以便保护自身的利益；3)因为沿袭了一代一代传下去的单凭经验的工作方法。泰勒认为，这应责怪管理部门对工作设计不科学，而不应由工人负责。衡量管理质量的标准是是否解决了雇主和工人之间的矛盾。管理的真正目的是使劳资双方获得最大程度的利益，科学管理是建立在劳资双方利益一致的基础上的。科学管理要实现由低效率管理向高效率管理的转变，实现由重视盈余的分配向重视增加更多更多盈余的转变，以此来实现劳资双方的共同利益。新的科学管理

4、有以下四个要素：1）对工人操作的每一个动作进行科学研究，用以代替旧的单凭经验的劳动操作；2）科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长，以代替容许工人凭自己爱好选择工作的做法；3）管理人员与工人之间亲密协作，以保证一切工作都按建立起来的规章制度去办；4）管理人员和工人在工作和职责上要有分I,各自承担最适合的工作，以代替所有的工作和大部分责任都推卸给工人的做法。评价：在美国工业从企业家、管理者拥有的企业向大规模、综合性公司的转型过程中，泰勒起了推动作用并增加了管理思想的可信度；开辟了有效利用资源途径的工程师们转向研究技术问题，并为泰勒和其他人推进科学管理中最得人心的系统管理方法铺平了道路；提倡了

5、一种精神，吸引了社会公众、企业领导及学术界对促进劳资双方和谐关系进行研究的注意力；科学管理的倡导者们误解了人性的问题，他忽略了工人的社会需求，把人看成了“经济人”，也就是现在所说的人性假设的“X”理论。这是科学管理理论的先天性缺陷。2、法约尔的一般行政管理理论法约尔的14条管理原则1）权力与责任统一 2）统一指挥 3）统一领导4）公平5）工作分工6）纪律7）个人利益服从整体利益8）报酬9）中央集权10）等级链11）秩序12）人员的稳定13）主动与首创精神14）团队精神3、霍桑实验管理者不但需要做计划，组织，指挥与控制工作，还要不断地建立一个人际的社会机构要建立一套系统的方法使人们容易与其他群体

6、结合善理人员的风格的重要性首创“社会人”的概念4、弗雷德里克赫兹伯格的双因素理论（1959）保健因素：消除不满；安全保障地位与下属的关系个人生活同事关系薪金工作条件与主管的关系监督公司政策和行政管理制度励生长任可激产成责认工成晋作就升本高的人会选择难度较大的目标，对其积极的反馈会增强这种效能感，进而产生新一轮出色表现的循环。第3讲决策1、知觉(选择性知觉)知觉是个体为对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程；人们的行为是以他们对现实的知觉而不是以现实本身为基础的，世界是人们知觉到的世界，而这对行为是至关重要的O影响知觉的因素:知觉者一态度、动机、兴趣、经验、期望知觉对象一新奇性、声音、运动

7、、大小、背景、临近情境一时间、工作环境、社会环境2、基本的归因错误：尽管我们在评价他人行为时有充分的证据支持，但还是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响。3、判断他人时常走的捷径选择性知觉以自身的兴趣、背景、经验及态度选择解释他人或事项晕轮效应晕轮效应意味着一个考核者对被考核者的某一绩效要素的评价较高，就会导致他对该人所有的其它绩效要素也评价较高；反之则差。对比效应投射投射效应是在人际认知过程中，人们常常假设他人与自己具有相同的属性、爱好、情感、倾向等，常常认为别人理所当然地知道自己心中的想法。刻板印象指个人受社会影响而对某些人或事持稳定不变的看法。(ppt只有标题底下解释出自百

8、度)满意解决模型赫伯特西蒙(HerbertA.Simon91960)的管理人(administratiVe-man)假设:*只能看出有限的可行性方案。*只能知晓每项方案中的部分可能后果。*对于实际情况来说，只有一个有限、简单、大概的模型可循。决策者对于可行性方案及其后果的认识，受到个体认知加工能力和不可避免的认知偏差的限制，也受到时间和资金等资源的限制。直觉模型在以下八种情况下人们最可能使用直觉决策：1 .不确定性水平很高时；2 .几乎没有先例存在时；3 .难以科学地预测影响变量时；4.拥有的信息及资料相当有限时；5 .拥有资料难以明确指出前进方向时；6 .分析性资料用途不大时；7 .当需要从

9、几个可行方案中选择一个，而每个方案的评价都不错时；8.检间有限，情况危急时。5、承诺的升级承诺的升级（esca1ationofcommitment）指的是人们一直固守着某项决策，尽管有明显证据表明该决策是错的，也坚持错误的决策不放。很多证据表明，当个体感到自己要对失败负责时，就会对这一失败活动增加投入。6、社会促进和社会干扰群体互动社会促进和社会干扰所谓社会促进也称社会助长，指个体完成某种活动时，由于他人在场而提高了绩效的现象。他人在场的形式有实际在场、想像在场和隐含在场。与社会促进相反，有时候他人在场，反而会使个体的工作绩效降低，这种现象称为社会干扰，也称社会抑制。（PPt只有标题解释出自百

10、度）7、德尔菲法德尔菲法是就某一问题向一组互相独立的专家征求意见，然后对他们的意见进行综合和平均。德尔菲的群体决策应用1、团队成员发出第一份初始调查表，收集参与者对于某一话题的观点；2、向团队成员发出第二份调查表（列有其他人意见），要求其根据几个具体标准对其他人的观点进行评估；3、向团队成员发出第三份调查表（列有第二份调查表提供的评价结果、平均评价、所有共识）,要求其修改自己原先的观点或评价；4、总结出第四份调查表（包括所有评价、共识和遗留问题），由组织者对其综合处理。（ppt只有标题解释出自百度）第5讲计划1、米切尔（ErnestMitche1I）的计划定律有效计划的条件计划工作必须获得最高

11、主管的无条件及完全的支持直线主管必须参与计划的制定工作，并且负责计划中的大部分工作计划制定部门必须能提供与现场相符的计划，而不是闭门造车或凭空构想计划的定程必须环环相扣，紧密结合京晶计划的特点就是弹性，它是用来平衡较缺乏弹性的预算佳话及作业计划的不从事无法产生任何决定或行动的计划工作2、目标管理MBOMBO（managementbyobjective）是将组织的整体目标转换为组织单元和每个成员目标的有效方式目标管理中有4个共同的要素：明确目标参与决策规定期限反馈绩效MBo计划的典型步骤制定组织的整体目标和战略在经营单位和部门之间分配主要的目标各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标部

12、门的所有成员参与设定自己的具体目标管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划实施行动计划定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈基于绩效的奖励将促进目标的成功实现第6讲组织结构1、影响组织创新的因素组织内部因素(1)组织结构因素(2)组织文化因素(3)人才资源因素组织外部影响因素(1)产品与服务市场变化(2)政治经济及社会文化因素2、影响管理跨度的因素(1)个人因素主管个人偏好：比如他有较强烈的“权力需要”，可能希望管理跨度较大；反之，如果其“社会需要”较为强烈，则可能希望下属人数不要太多，这样才能和其下属有较多的了解和接触。主管的能力：能力较强的主管管理跨度较大。下属的能力：如果下

13、属能力较强，则主管这管理跨度也可增加。(2)工作因素主管本身工作性质：如果一位主管常须花相当时间于规划、与其他单位沟通、以及非管理性工作上，那么监督与协调的时间将会减少，管理幅度将相对减少。下属工作性质：是否必须经常和主管商量，如果是，则主管之管理跨度自将减少。下属工作的相似程度及标准化程度：越高则主管的管理跨度可相对扩大。下属彼此工作之关联性的大小：如果关联性较大，则主管需要用来监督和协调的时间较多，因此管理跨度将缩小。(3)环境因素技术因素：在大批量生产方式之下，管理跨度可以增加很多；反之，如属手工生产方式，则管理跨度将缩小。地理因素：下属所在地点是否分散，如果是，则管理跨度自然减少；反之

14、亦然。组织结构：组织结构复杂，则管理跨度较窄；反之亦然。第7讲HRM及工作分析为什么工作分析是人力资源管理的平台和基础？工作分析的定义工作分析结果提供与工作本身要求有关的信息确定工作的任务和性质确定哪种类型的人适合被雇佣来从事这一工作2 .工作分析的对象职位组织最基本的活动单元；相对独立的责一权统一体；同类岗位的总称j部业务组和组织划分的基础；人进入组织的中介；工作与组织相互支持3 .工作分析的步骤步骤一：确定工作分析信息的用途步骤二：搜集与工作有关的背景信息步骤三：选择有代表性的工作进行分析步骤四：搜集工作分析的信息步骤五：同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息步骤六：编写工作说明书和工作

15、规范4 .工作分析所获信息的应用招募与甄选确定报酬的依据工作绩效评价培训确保所有工作职责落实到人头5 .搜集工作信息的方法访谈法问卷法观察法现场工作日记/日志法量化的工作分析技术：职位分析问卷、功能性工作分析法访谈法个人访谈和群体访谈基本原则：任职者的主管/直接上级最好在场被访者需要十分清楚访谈的目的访谈法的优缺点简单、迅速、应用广泛可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动行为提供了良好的机会向大家解释工作分析的必要性及功能释放不满等信息可能会出现扭曲访谈的准则与主管人员的密切合作尽快与被访谈者建立融洽的关系按照指导性的提纲或问卷提问访谈内容按工作任务的重要性及发生频率排序资料检查和核对问卷法问卷的结构和问题的类型和内容题目设计：开放式，封闭式优点：快速、高效、节约成本缺点：问卷设计难度观察法适用于由身体活动构成的工作不适用范围：律师、设计工程师观察法与访谈法结合使用现场工作日记/日志法工作承担者按时间顺序以日志的形式记录每天所进行的活动可能出现夸大和低调导致信息失真以上的方法宜经常综合使用职位分析问卷职位分析问卷