四种领导风格.docx

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1、四种领导风格支持型 偶然回馈 只给与很少的指导 对采用的流程与完成工作的方式给予更多的反馈 要求多，讲解少教练型 频繁的，但不是持续的联系 只在布置新的工作任务和存在疑惑时给予详细的指导 对采用的流程和取得的结果均给予频繁的反馈 要求得多，讲解得也多授权型 只在开始和结束时联系 不提供详细的指导 只在结束时针对结果给予反馈 只要求，不讲解指导型 持续的联系 非常详细的讲解 持续的提供反馈 大部分是讲解，很少要求 向上：支持行为表示领导提供的细节，说明和要求的多少 指导行为少时，员工将要更多决定完成工作的方式 指导行为越多时.，领导人通常提供了详细的说明，所以员工只要做很少的决定向右：指导行为指

2、领导给予员工的自由度和责任的多少 较低支持行为的领导风格可以确保员工完全掌握了专业知识才去接受新的职责。低支持给予员工的自由度和责任都较少 高支持的领导风格就是在布置新的工作时，对如何进行工作的组织很少，高支持给予员工更多的自由度和责任领导风格例举支持型领导人： 参与员工的工作决策。 让员工感到可以自由提问 频繁召开员工会议 都助员工确定并建议他们的发展活动 聆听员工的问题并帮助他们思考如何解决问题举例准备营运高峰领导人： 向员工说明在高峰前和高峰期间需要完成的工作 让员工自己分配工作 让员工互相监督，确保所有工作都能完成 对员工的群策群力和取得的成绩提供反馈教练型领导人： 通过仔细调整员工的

3、工作能力对他们进行辅导 提供频繁的回馈 鼓励并表扬员工的优秀表现 根据员工的需求提供尽可能多的组织和指南以便完成其工作例举一一准备营运高峰领导人： 发给每个员工一份高峰检查表并给每个人安排检查表上的具体内容 高峰期间让员工自己监督工作状况 在高峰时观察员工并提供必要的回馈 对那些不具备工作提供额外的训练以便进一步提高他们的能力根据情景调整领导风格领导方式不只是一个人的性格。他是综合了领导风格和员工情景的动态流程。我们将检测员工在工作中表现出的特质，从而帮助确定采用哪种领导风格会最有效。在研究这些差异时，发现有以下两种因素 能力：指完成工作所需要的专业知识，天赋和技能。这包含了：员工学会这项工作

4、的速度，即学习能力；从事这项工作之前已经具备的可用于此项工作的类似经验，即应变能力 意愿：承担工作责任及完成工作所需要的信心和积极性，也即：动机及信心员工发展阶段能力和意愿可以构成一个员工的发展阶段。发展阶段 高能力意愿。这样的员工具有很强的工作能力，以前顺利完成过同样的工作，不需要很多说明和支持，就可以有信心和意愿面对新的挑战 中高能力变动意愿。这些员工具有较高能力，但是可能缺乏担任新工作的某些经验，积极性和信心会有起伏。这些员工需要支持和一些命令才能顺利完成工作。 少许能力低意愿。尽管以前从未执行过这样的工作，但是这些员工具有一些可以转化到工作中的技能并乐意学习，他们愿意尝试，只是对取得成

5、功的能力感到担忧。因此他们需要很多支持及明确，具体的命令。 高意愿低能力。这些或者是新员工，或者面临着复杂和不寻常的工作任务。这些员工的领导应该设想他们只有很少或没有能力，很少可以转换的能力，但他们愿意尝试，乐意学习。他们需要指导员工。此时因为领导和员工更加关心正确的操作方式，支持就不是很重要了。领导需要将工作的需要与员工的特质进行比较，选择恰当的管理方式，确保有效性。使领导风格适合于不同的员工发展需求根据员工的不同的发展需求，选用不同的领导风格才是最有效的。授权型一一高能力意愿如果员工有能力，意愿和经验并能够独立工作，那么授权型的领导方式是最有效的。该员工具有独立完成工作的能力和意愿0支持型

6、一一中高能力变动意愿如果员工有能力，意愿和经验，但是需要提高独立性，那么支持型的领导方式是最有效的。该员工知道如何工作，但是需要你帮助他确定工作流程和达到目标的方法教练型一一少许能力低意愿如果员工有能力并受过训练，但是需要加强能力或增加经验，那么教练型的领导方式最有效的，员工己经掌握了基本技能，还需要学习更多知识，此时，你需要担当辅导人的角色并针对其如何执行工作提供反馈和建议。指导型一一高意愿低能力如果员工没有能力，缺乏训练或经验，那么指导型的领导方式是最有效的。因为员工没有必须的技能，你应该告诉他做些什么，与他保持密切的联系，提供额外的帮助和必要的反馈。领导的有效策略对一些主要公司研究表明有

7、效的领导和管理是与以下方面联系的坦诚沟通寻找时间聆听别人的心声。提供准确而又完整的信息。及时传达新信息。进行坦诚的沟通并期待他人也能如此。当事情进展不理想时进行坦诚沟通。团队合作与员工开会交换信息。提供团队合作的机会。讨论计划和面临的问题并获得包含所有员工的意见。协调员工的工作从而确保有效性。参与决策寻求他人的观点，建议和意见。对于工作内容，完成日期和安排考虑他们的意见。如需改变承若，需要事先与受到影响的人进行讨论。鼓励他人全面发挥他们的技能和能力鼓励积极性对于完成工作的方式给予适当的自由度。寻求他人的意见。处理错误以便帮助他人学习和成长。期待他人在不需要密切检查的情况下及时并出色的完成工作。

8、授权，期待他人去执行，同时运用你的良好的判断力和决策能力。相互支持找出他人的兴趣和关注事项。支持他人的行动。对良好的绩效进行认同鼓励。使得对工作内容，排班，或可获得的资源的挫折感低降到最低。当问题出现时快速有效的行动。高标准让他人参与制定标准，目标和时间表。树立个人的典范作用。提升绩效标准，追踪他人的工作成果。同时运用标准评估工作。运用目标建立可衡量和实现的目标和完成日期。监督资源的利用情况。期待他人能够执行程序和政策。支持有利于长期目标的流程。绩效评估对他人的工作表现提供及时的反馈。通过辅导和训练提升他人的表现。根据达到的结果和执行的流程评估绩效。进行期待的，建设性的绩效回顾。观察的障碍阻碍

9、你成为一个好的观察着的习惯包括： 管道式注意力只放在眼前的问题上，而忽略其他事物0 批评家总是寻找错误，很少去看好的方面或改进的机会点。 熟视无赌、目光过时；比如说，你多次看见停车场地面有个洞，你已经对他变得麻木了，每次都视而不见。 没有“乐在其中”，脑子里想着其他的事情。经常因为分心而不能完成原定的工作目标。 不够关心 不懂得全面地看问题。聆听的原则用心倾听 不考虑其他的事情 不急于考虑自己的回答 不在对方的话语中挑刺 不分散注意力 只是聆听着重于讲的话，不要打断对方，也不要让其他人打断，除了紧急电话之外，不要接听其他的话，全神贯注于对方的讲话，特别注意对方想要表达的想法、事实和感受，在很多

10、对话中，尤其是谈论难题或情绪化的问题时，保持安静将有助于你了解他人的想法和感受。客观准确地陈述对方的话 用你自己的话重第听见的内容，向对方表明你听见了并理解了他们的话。 用你自己的话重复听见的内容，里面不夹杂任何个人的评断，情感性的语气或姿势。 尽可能客观而又准确地重爱对方的观点。用你自己的话重匏对方的主要想法可以确保你理解对方的讲话,这是提升聆听能力的最佳技能之一。同样，重复对方所用的词或短语，特别是你不理解对方时更为有效，通过重复对方的讲话，你会鼓励对方更详细说明他的想法。这方面的例子有：“所以，你说这是最近5个周六晚上有3个晚上发生的问题，对吗？”注意力集中，表现出接受对方的肢体语言 表

11、现出注意力集中及接受对方，看上去你在专注聆听对方的讲话 把所有让你分心的东西放在一边，如报告，你的笔记，信件或电脑屏幕。 双眼看着对方与对方目光又交流。 避免出现任何显示你不同意对方讲话或认为对方的话根本就不重要的肢体语言，如邹眉头，扮鬼脸或耸肩等等。你的肢体语言，在有意无意时，传达着你对所听到的话的感觉如何，人们会认为目光转移，双臂交叉是不敢兴趣或不同意的意思，要保持坦诚接受的姿态看着对方，放松并专注地听着对方讲话。什么是根本原因询问： 为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？结果：找出问题的根本原因。通过挖掘最终原因，你可以解决以多种形式出现的根本原因。从而，你可以通过一系列的辅导行动来解

12、决很多问题。在回应前花时间分析问题，保证了你会关注正确问题，并以有成效的方法采取行动。不分析可能导致很多问题。包括： 对没有事实依据的结论采取行动 在不重要的问题上花费太多的时间 使你的重要性顺序发生混沼 没有解决根本问题分析问题提高了你作为辅导人和领导人的效率和效能根源分析法：1、是否有这样的标准或要求2、运用是否3、有没有跟踪检查（频率）4、安排人员是否合理5、意愿是否有问题6、领导通玄7、无法解决（弥补、改正）教导的原则何时教导在员工不知道做什么或怎么做的时候，教导是正确的辅导回应。为了有助于确定教导而非提供回馈是正确的回应，问你自己这些问题： 员工是否被教导了这个技能或过程？ 员工是否

13、成功地解决了一个类似的问题或对过去类似的机会点采取了行动？ 在员工完全不得不这样做的时候，他能否成功地处理这种情况？如果这些问题的任何一个答案是“否”，那么教导就是正确的回应。教导什么作为一名有效的领导人，需要象培训师而非专家一样思考。专家确切知道做什么和怎么做。然而，他们不能意识到他们执行的所有步骤，或让他们做这个工作所需知道的所有事情。除非你明确地问他们在做什么，为什么做。否则他们通常不能对一位初学者详细解释他们所做的事情。他们己经做得太久，以致忘了怎么去学习做。他们不记得怎样才能每次学到一个他们现在拥有的技能和技能的一部分。从而，他们通常不是一位好的教导人。教导人知道做什么和怎么做。他们

14、清楚地意识到过程的所有步骤，和正确做这个工作所需知道的所有事情。他们从初学者的角度教导一个工作。他们自问这些问题： 快速介绍一个工作及其重要性的最好方法是什么？ 做这个工作需要的所有步骤是什么？ 学习这些步骤的最合理顺序是什么？如何教导教导人遵循训练4个步骤的方法向被训练人介绍新的技能，并帮助他们学到这些技能。这4个步骤包括： 标准教导人在他们教导前做好准备，确保他们己将内容合理地组织好，并准备好教导所需的所有材料。 呈现教导人讲解他们想要教导的信息。他们解释为什么和任何运用这些信息。 试做指导人让被训练人练习。他们一直跟被训练人在一起，直到被训练人有信心自己做 追踪教导人追踪被训练人，确保他

15、们的工作能力，提供回馈并给予认同鼓励。教导的挑战教导的挑战克服方法员工认为自己知道怎么做但实际不知道将他们的教导技巧与正确的比较 指出他们的错误对他们自己和餐厅造成的影响 指出正确做事的较高质量或效率 教导和巩固的程序需要纠正坏习惯的熟练员工 指出坏习惯对他们自己和他人造成的影响 教导正确的程序 员工遵守正确的程序时，给予加强和鼓励不想学这个工作的员工 找出缺乏动机的原因 如何能建立其他动机，如对特殊表现给予奖励 根据原因，修改工作职责和重新给他安排工作职位比你高的人 承认这个人的经验和优点 建议这个人为那些经验少的人充当模范 建立一种方法公开认同这个人的资历，例如：让这个人培训新员工或自己做的好的任务 指出没有达到标准的地方，及其对他自己和他人