项目计划管理制度.docx

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1、项目计划管理制度1 .目的1.1 为规范公司各项目施工进度计划的编制、执行、回顾、调整及审批的流程，协调、监控计划实施，促进企业快速健康发展，特制定本管理办法。2 .适用范围2.1 本制度适用于公司各项目从收到史标通知3后到交付业主或商业开业之间的整体计划管理，涵盖关键节点事项、项目总控计划、项目分项计划、项目专项计划等的管理。2.2 计划纵向划分为项目总控计划、项目分项计划与专项计划、季度计划三个层次；公司把控项目总控计划一级节点，并组织分解到年度计划，对项目部进行考核；项目部把控分项计划和专项计划节点，并组织分解到各级进行季度考核。3 .术语及定义3.1 项目计划类型3.1.1 项目关键节

2、点事项：在项目开发建设过程中，公司及业主高度关注的具有里程碑意义的事件。3.1.2 项目总控计划：公司管理层重点关注的全项目重点工作事项。为确保项目关键节点事项实现，而对项目的全开发建设周期（从进场到交房、开业）制定的全景总控进度计划，包含一级、二级控制点，原则上应分期分产品类型编制。3.1.3 目分项计划：项目部根据公司确定的总控计划分解工程分项计划，包含建设单位内部设计、成本合约、报建等职能部门分项节点目标。此计划为动态计划，在编制、执行过程中，在不影响总控计划节点实现前提下，项目部可根据项目实际情况报请公司领导同意的前提下进行修订和调整。3.1.4 项目专项计划：指项目的一些重大、特殊事

3、项计划，包括但不限于项目启动前期工作专项计划、办公及生活区临设专项计划、预售节点专项计划、交房专项计划等。此计划为动态计划，在编制、执行过程中，在不影响项目总控计划节点实现的前提下，项目部可根据项目实际情况报请公司领导同意的前提下进行修订和调整。4 .职责为了加强项目进度计划管理，提高项目进度计划实施的效率，明确各类项目进度计划管理的责任主体，特规定各类项目进度计划的编制、调整、执行、回顾、检查、批准的职责划分如下：团编制人：负责组织计划的编制。0执行责任人：执行计划并对计划负责。因回顾人：负责定期回顾计划的执行情况。0复核人：负责对计划节点完成情况的认定。0调整申请人：计划实施过程中，影响到

4、计划执行的情况下按流程提出调整申请。因审核人：对计划的编制及调整进行审核。团批准人：对计划的编制及调整进行最终批准并准许下发。5.1 计划编制依据5.1.1 工程项目的全部设计图纸。5.1.2 施工承包合同规定的进度要求和施工组织设计。5.1.3 工程项目所在地区的自然条件和技术经济条件，包括气象、地形地貌、水文地质、交通水电条件等。5.L4工程项目需要的资源，包括劳动力状况、机具设备能力、物资供应来源条件等。5.1.5 工程项目所在地建设行政主管部门对施工的要求。5.1.6 国家现行的建筑施工技术、质量、安全规范、操作规程。5.2计划编制工期原则：5.2.1 从接到建设单位中标通知书后，从签

5、订进场通知书到达到项目所在地政府职能部门要求的预售进度节点，原则上为3-5个月；5.2.2 项目开工以基础（独立基础、打桩、筏板）施工为准；5.2.3 一类高层（18层以上）：从开始基础施工到交付使用控制在18.20个月（公司内控）；二类高层（18层及以下）：从开始基础施工到交付使用控制10-12个月（公司内控）。5 . 3编制及审批流程5.1.1 项目总控计划：在进场通知、开工时间、预售节点时间等事项确定后13天内，由项目经理根据项目关键节点事项组织编制项目总控计划，召集公司分管副总、建设单位工程部负责人、监理公司总监召开计划评审会，综合各方意见后形成项目总控计划（终稿），由公司总经理审批。

6、5.1.2 项目分项计划：在项目进场施工后，项目经理组织技术负责人根据项目总控计划编制项目分项计划，并组织召开项目分项计划评审会，公司各职能部门负责人审核，由公司分管副总经理审批。5.1.3 项目专项计划：由项目经理组织技术负责人编制，并组织项目相关人员召开专项计划评审会，由项目负责人审批。6 .计划执行与回顾6.1 项目总控计划由公司及各职能部门负责执行，公司计划专员对执行情况进行回顾、自查，报公司分管副总经理复核，并在公司定期会议上对执行情况进行回顾、追踪、预警。6.2 项目分项计划项目部及各职能部门负责执行，各职能部门负责人及公司质安部负责人定期对执行情况进行回顾、追踪、预警，项目负责人

7、对执行情况进行复核，并报至公司分管副总经理审批。6.3 项目专项计划由项目专项工作负责人执行，并按节点定期对执行情况进行回顾、追踪、预警，项目经理对执行情况进行复核，并报项目负责人审批。7 .计划预警7.1 根据“信息及时性”原则，如发现项目总控计划节点的实现可能存在潜在风险，应及时以项目计划预警单的形式提前预警，要求相关责任人提出整改措施，并在1个工作日内回复。预警的种类如下：7.1.1 黄色预警：预计项目总控计划关键节点可能无法按时完成，提前7天发布黄色预警。7.1.2 红色预警：预计项目总控计划关键节点可能无法按时完成，提前3天发布红色预警。7.2 计划预警信息的提出人及各级预警项目计划

8、预警单发放范围规定如下：7.2.1 黄色预警单由技术负责人填报至项目相关部门负责人，并抄送公司分管副总经理。7.2.2 红色预警单由项目负责人填报至公司分管副总经理，抄报公司总经理。8 .计划调整与审批8.1 项目关键节点事项发布后原则上不得调整，因重大政策、市场环境及其他不可抗力因素导致的计划难以实现，则由项目负责人在该计划完成时间前30天提交计划调整申请表报公司分管副总经理审核，报公司总经理审批。8.2 项目总控计划一级节点经公司总经理审批后，在执行过程中，因重大政策、市场环境及其他不可抗力因素导致的计划难以实现，由项目经理在该计划完成时间前3天提交计划调整申请表，报项目负责人审核，公司分

9、管副总经理审批。8.3 开盘前经批准的一级节点调整后，后续关联节点可顺延，未超过规定天数则免于绩效扣分，在调整后的时间内按时完成可提出加分申请；如超过规定时间的调整申请将不予受理，并给予绩效扣分处理；调整获得审批后的一级节点如超出规定调整时间未完成的，实行分项累计扣分制，直到该关键节点事项完成后清零。8.4 项目分项计划和专项计划如发生调整在不影响一级节点的情况下，可由项目经理在节点完成时间前3天提交计划调整申请表至项目负责人审核后，由公司分管副总经理审批调整。8.5 计划申报调整时须事先沟通达成一致意见再走流程，并将调整后的计划附后。8.6 计划调整审核时限如下:计划类型发起部门关联部门项目负责人 分管副总经理总经理项目总控计划项目分项计划项目专项计划9 .考核各级项目进度计划均应在公司各部门季度工作计划中体现，相关的编制、考核办法详见季度计划管理办法。10 .附则10.1 本制度由公司办公室负责解释、修订。10.2 本制度自2018年7月1日起开始实施，原相关制度同时废止。10.3 本制度涉及表格：10.3.1 附件1：项目总控计划模板10.3.2 附件2：工程分项计划模板10.3.3附件3：计划调整申请表（一、二级节点）10.3.4 附件4：项目计划预警单