2023《人才招聘问题与对策分析论文6000字》.docx

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1、人才招聘问题与对策分析目录人才招聘问题与对策分析11、中小企业人员招聘概述21.1 人才招聘的定义21.2 中小企业人才招聘的重要性22中小企业的人才招聘存在的问题32.1 招聘流程不规范，招聘渠道不够多元32.2 人员选拔方式过于单一32.3 人员录用过于草率42.4 缺乏招聘评估环节43、完善中小企业人员招聘的对策53.1 建立合理的招聘流程，拓展招聘渠道53.2 多元化人才的选拔方式53.3 科学化人才的录用环节63.4 加强对招聘工作的评价6结论6参考文献7摘要：招聘和求职，是企业和从业人员都关心的话题。随着社会发展，企业招聘形式也开始多样化。网络、报刊、招聘会，等等，为企业招聘提供了

2、更多的平台。对于很多中小企业来说，也许并没有固定的用人计划，员工招聘往往都是随机进行的，在某个时期缺乏某个职位的员工，才进行招聘。所以很多的中小企业并没有真正重视每一次招聘。甚至一些人事主管根本就不懂得招聘。其实招聘工作对于中小企业来讲也是至关重要，因为能否招聘到企业所需要的合适的高素质的人才直接关系到企业未来的成长和发展,否则中小企业在这个激烈竞争的时代将很难生存下去。在这样一个机遇和挑战并存的时代里，中小企业要尤其树立以人为本的理念，重视对人才的招聘，认真地做好招聘前的准备工作且有效地组织面试，提高招聘的有效性。只有这样，才有机会在激烈的竞争中生存、发展、壮大。关键词：中小企业；人才；招聘

3、；问题及对策目前，随着知识经济的到来，市场竞争日益激烈，企业间的竞争归根到底是人才的竞争。招聘作为企业人力资源管理中的第一个环节，决定着企业能否建立科学有效的人力资源管理体系，也是企业嬴得和保持竞争力的关键。目前，很多企业已经明确到人才的重要性，但仍停留在思想和口号上，缺乏实际行动，很多中小企业不知道如何招聘到更好更合适的员工，再去培育和发展这些员工。对于人才的选拔和招聘都不理想，导致企业生产效率的低下，团队氛围差，员工没有良好的质量意识等问题，从而影响到企业的产品品牌和口碑。为了最大限度地增加自身的竞争力，中小企业必须加强对人员招聘的鑫斯，根据自身情况，制定合理的人员招聘制度。本文将以中小企

4、业为对象进行分析。1、中小企业人员招聘概述11人才招聘的定义人才招聘是指公司在整体发展战略规划基础之上,根据人力资源规划和工作分析，以一定的方式来吸引潜在的、合适的人才，并希望相关的求职者申请企业最终选择招聘到合适的员工。1.2中小企业人才招聘的重要性人力资源的招聘过程在中小企业的管理中占据非常大的地位,就是为能够帮助得到企业招聘搭配最合适的人才，这个系统的正常的运行以及实施关系到整个中小企业的发展。中小企业人才招聘的重要性如下：(1)帮助中小企业创造更大的价值，同样也是能够提高员工的满意度的，这样员工也会踏踏实实的工作了，企业的经济效益得到了最大化。有效的雇佣意味着员工对工作做出回应，员工对

5、工作感到满意，对组织有重大责任，这反过来又减少了员工缺乏道德和离职,这也将减少工作人员调整和更多的成本。(2)减轻了工人培训的负担。如果中小企业的新员工素质差，缺乏专业能力，中小企业不仅会花费更多的成本，而且还可能不具备合格的人才。相反，如果招聘的质量、知识和技能要低得多，这样的话在培训反面的成本可以说是大大的减少了，使得员工也会变得更加的合格起来。(3)提高团队的士气。组织完成的大部分工作不仅仅是员工，还有由几个员工组成的团队。这就要求组织对团队成员进行装备，注意分析和理解每个员工之间的差异，只有搞清楚这一点的话，不同的员工才能够真正的和谐以及非常愉快的相处下去，给团队创造出最大的价值。(4

6、)提高组织绩效。使用标准化的招聘程序和科学的方法可以吸引和留住组织的精英，因为大多数优秀的员工都有高绩效。(5)减少了劳资纠纷的发生。招聘根据中小企业文化要求招聘和选拔应聘人员，这样的话新员工就是能够来胜任这个岗位的了，在员工的认知层面以及对于员工个性方面的要求同样的也是全都符合的了，减少劳动争议的发生。2中小企业的人才招聘存在的问题2.1 招聘流程不规范，招聘渠道不够多元当中小企业的某一职位发生空缺后，用人部门就会填写员工需求表格，注明该岗位的工作内容和具备资格，获得该部门领导的同意后提交人力资源部审核，人力资源部领导签字确认后根据表单内容直接发送招聘信息,但是在招聘进行之前没有加强该职位的

7、工作分析，对所招聘岗位负责的工作内容、岗位职责、卤位资格等进行评析，对于岗位和人员的描述仅仅停留在最基本的要求，比如最低学历为本科、有几年的工作经验以及工作认真负责等层面，从而无法对人员的招聘产生指导作用。目前，在招聘人员方面，中小企业主要采取内外部结合的招聘方式进行，主要招聘渠道有网络招聘、企业内部推荐、校友推荐、猎头推荐和校园招聘等，但是在招牌方面还存在渠道过于狭窄的问题。一是在中层岗位的招聘方面，中小企业过于依赖猎头中小企业，中小企业一旦发生职位变动，就会委托猎头中小企业或者自身在网上进行招聘；对于经理级别以下的人员采取网络招聘的方式，对于经理级别以上的人员则主要是依靠猎头。猎头寻找候选

8、人的方式也是通过网络或者是相应的人脉资源。中小企业拥有较为广泛的校友资源，中小企业内部高管都出身于名牌大学,这些高管会通过内部推荐的方式来选择更多优秀的校友毕业生。二是缺乏没有内部招聘渠道。网络招聘合作方只有前程无忧和智联两家网站，中小企业的招聘数额受到限制，缺乏对微信招聘、boss直聘网、微博招聘等新型招聘方式的应用，从而不利于招牌质量的提升。该中小企业过于依赖外部招聘，在职位产生空缺的情况上，没有优先考虑内部招聘，导致部分社会招聘的人员存在不适合中小企业企业文化的情况，不习惯中小企业的处事方式，最后不得已选择离职。2.2 人员选拔方式过于单一目前，中小企业在人员选拔方面主要采取面试和笔试的

9、方式进行，对于某些部门，甚至没有设立笔试这一选拔方式，面试设置阶段没有结构化问题。在面试阶段，仅仅是根据应聘者以往的经历提问题，凭主观判断来确认其是否胜任该岗位。但面试是一种双向选择的过程，面试官采用面试的方式和方法来考察应聘者是否能够胜任岗位，但是却忽略了应聘者是否愿意加入到企业中，双方如果无法达成一致意愿，就会导致应聘的低效性。通过对中小企业的选拔情况进行调查发现，还存在首因效应、晕轮效应、投射效应、水刻板印象、对比效应等的影响,在选拔中，面试官会根据地域、学历和性别等做出不当的判断。在面试时，常会出现面试官在没有深入了解应聘者的情况下，就做出不适合岗位要求的判断。2.3 人员录用过于草率

10、中小企业对应聘者的初步筛选停留在简历筛选上，由于发布的职位较多，同一职位受到的简历投放量剧增，单纯的建立筛选无法保障建立的有效性。有些合适的人选因为简历不够吸引面试官而错失了宝贵的工作机会。中小企业没有详细调查被招聘人员的真实情况，容易被简历上不实的信息所误导。目前，简历存在水分的现象已经人尽皆知，学历造假、经验造假、证书造假的现象屡见不鲜，进一步降低了简历的可信度。但中小企业却没有对该问题采取足够的重视，过于相信简历所陈述的内容。在招聘高层管理人员等关键岗位人才时，缺乏必要的背景调查，盲目相信猎头公司，对财务、人力资源等敏感岗位的人才招聘，企业也缺乏背景调查，使得某些问题人才被招聘进公司，威

11、胁着公司的发展。此外，中小企业缺乏招聘后的评估工作。中小企业目前的招聘工作只停留在招聘的录用决策阶段，没有按季度按年或是按招聘项目招聘职位对招聘成本、有效性、招聘工作的准确性等效果进行统计分析和评估，不仅无法积累招聘经验，也无法减少招聘的失误次数，不能及时总结招聘过程中出现的问题、招聘的成功之处及不足，不利于为下次招聘提供参考。2.4 缺乏招聘评估环节中小企业缺乏对招聘工作的评估过程，新员工一旦入职，就意味着中小企业招聘过程的结束。中小企业没有制定合理的招聘计划，招聘流程也存在一定的不足之处，缺乏对招聘结果的有效评估，一旦招聘出现问题，人力资源专员就认为自己是严格按照招聘流程来进行的，从而发生

12、责任推诿的情况。此外，在中小企业中，同一个岗位还存在招聘流程不一样的情况，同样是专员的岗位，有的通过两次面试决定录取，有的则是通过三次面试就录用，有的有笔试环节，有的则没有，有的要进行复试，有的则没有，这这些都会导致公平的丧失。招聘评估作为招聘流程最后一个环节，通过从招聘计划和招聘结果进行评估，用以检验招聘方法和设计是否有成效，中小企业缺乏这一过程，不仅无法及时发现招聘存在的不足，而且会影响招聘的有效性发挥。3、完善中小企业人员招聘的对策3.1 建立合理的招聘流程，拓展招聘渠道在工作分析方面，中小企业需要从岗位层面出发，综合利用访谈法、观察法、问卷调查法、工作参与法、关键事件法和工作日记法确定

13、工作的职责、内容和技能。工作分析的基本内容主要涵盖为什么(Why)、做什么(What)、谁做(Wh0)、时间(When),地点(Where)、条件(WhiCh)、怎么做(HOW)七个内容。比如在专员招聘方面，中小企业需要首先进行工作决策分析，确定中小企业组织架构及其与其他职能部门的关系、岗位分析的方法、工作分析计划的制定等。其次，进行信息搜集。信息搜集的方法主要有工作日记法、访谈法和观察法等，中小企业于每年年初向各员工发放工作记录本，让其详细填写每天的工作内容和完成情况，从而作为工作分析的信息来源，同时，人力资源经理还需要进行日常观察，对招聘员工的工作职责有客观的评价和认识。最后，通过与招聘人

14、员访谈，从6W1H来详细了解招聘员工的工作内容。三是加强信息的分析和处理,对收集信息进行统计、研究和归类。四是编辑工作说明书的初稿。初稿包括招聘专员任职资格要求和工作描述两部分。五是工作说明书形成。在初稿完成后，要进行讨论和审核。在审核无误后，正式形成工作说明书。3.2 多元化人才的选拔方式中小企业应建立基于胜任力的员工选拔，首先确定选拔的标准。人力资源招聘实施者应从职务申请者那里收集信息，除了职务申请表外，还应包括胜任力的具体信息。使用一些测验工具得到的测验分数并进行数据分析。每一个选拔情景都有自己独特的一套胜任力要求，不便采用某种通用的公式或者是测量方法。其次，审查申请者。在评估胜任力及挑

15、选最后复试人员时，所有的应聘者应该获得公平的评价。招聘工作实施者必须清楚地了解胜任力、教育及其他证明等方面的最低要求，并把他公正的运用到每一个方面。第三步，培训面试宫，对排名靠前的候选人实施行为事件访谈。行为事件访谈要求在每一个候选人身上至少花费1到2个小时，因此需要对中小企业实施行为事件访谈的面试官进行培训I,以便能够集中在关键胜任力特征上，以便面试更多的候选人。第四步，完成胜任力评估,准备选拔推荐名单，选出候选人。面试小组在完成了胜任力评估和选拔推荐后，就能做出选拔决策了。第五步，验证选出的候选人的资格。在发出正式录用通知之前，需要验证拟录用应聘者在面试过程中及申请材料中提到的有关资格。任

16、何形式和规模的组织必须对人力资源的事务做出全面仔细的调查。第六步，与成功的候选人进行薪酬和福利的谈判，双方达成一致。第七步，验证选拔的有效性。需要对新员工雇用的过程中的关键点实施考核绩效。从而验证基于胜任力的选拔是否是有效的。3.3 科学化人才的录用环节为了保障人员录用的有效性，中小企业需要从如下几方面来优化录用环节：一是实施背景调查。中小企业在确定拟录取人员名单后，需要对其学历、资格证书、岗位等资料进行调查。尤其是通过外部招聘这种方式，对于原工作单位进行沟通，以确保应聘者提供的信息真实性，真正符合卤位要求。背景调查安排在双方对录取无异议之后进行，调查的结果做好记录并备案。在核实应聘者背景信息真实后，中小企业发放体检通知书，以保证该员工能够正常从事常规劳动。二是进行新员工培训。以往的流程仅仅是由人力资源部人员带领新员工介绍给各部门认识和了解，并没有专门针对新员工进行入职培