《中铁五局简报》2016年第79期.docx

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1、内部资料注意保管中国中铁第79期2016年9月22日中铁五局集团有限公司党委办公室中铁五局集团有限公司办公室在全局安全质量暨施工生产季度视频会上的讲话2016年9月19日张回家（根据录音整理）同志们：这次全局安全质量暨施工生产季度视频会议，既是一次例会，也是加强四季度安全质量和施工组织管理的一次动员部署会。会议的主要任务是：分析我局当前安全质量和施工组织的形势，动员全局上下特别是各级领导干部，把工作重心转聚焦工程项目管理上来，打一仗安全质量翻身仗和施工组织攻坚战，确保局和各单位年度发展目标的实现。刚才，局安质部通报了下半年以来几起典型的安全质量事故和问题，监察部通报了对有关责任人的处理决定，工

2、程部通报了施工生产和信用评价情况，对做好下半年的信用评价工作提出了要求。希望各单位举一反三，深刻吸取教训，认真贯彻落实，扎实抓好当前安全质量和施工组织工作。下面，我讲五点意见。一眼睛向内，清醒认识当前我局安全质量管理的严峻形势今年以来，全局安全质量事故和问题较去年有所增加。上半年，由于赣龙铁路抗滑桩质量问题和织纳铁路年初营业线停车事件，导致我局在上半年的铁路信用评价中，没能进入A级，排名B级第四。为此，局从7月份起，利用半年时间，开展了以落实安全质量责任制为重点的专项活动。但从三季度的情况看，安全质量责任制还没有得到有效落实，安全质量滑坡的形势也没有得到根本好转，相继发生了路桥公司贵阳1.5环

3、“7.5”孔桩施工安全事故、建筑公司天津地铁5号线“810”作业人员险性中毒事件、机械化哈佳铁路路基质量问题、五公司哈牡铁路“825”安全事故。这四起事件，发生在我局开展落实安全质量责任制活动期间，不仅给人民群众生命财产和企业效益造成了较大损失，也给企业信誉形象造成了恶劣影响，与我局当前在铁路市场的形象地位不相称，与我局这些年积极向上的企业文化不适应，与全局两万多职工的期盼和付出不匹配。除了上述四起事故和问题外，从三季度的检查和稽查情况看，全局安全质量问题和隐患也不少。比如，隧道施工安全步距超标、开挖进尺超标，擅自改变施工方法；桥梁施工脚手架搭设不规范、临边防护不到位、人工挖孔桩违章作业；火工

4、品管理不规范；起重吊装违章作业；原材料质量把关不严，等等。这些问题和隐患，没有酿成事故,实属侥幸。分析这些事故和问题发生的原因，有的同志强调客观原因多、反思主观原因少，认为有些是施工不可预见的，也是不可防范的。这种片面强调客观因素，不更多地从主观上查找根源的思想，比事故本身更可怕，危害也更严重。客观地讲，四起事故，都没有发生的理由。这些事件发生的根本原因，还是我们这些单位主观上重视不够、现场管理不力。概括起来，有六个方面：一是安全质量意识淡薄。一些领导干部“安全第一”的理念不牢固，对基层单位的安全质量管理和教育不重视，管理技术人员、作业人员安全质量意识层层衰退，管理力度层层削弱，甚至在安全质量

5、与工期、成本发生矛盾时，心存侥幸，不惜让安全质量为工期、成本让路。有的项目管理人员对依法合规处理事故的程序和流程不清楚，对违规处理事故给企业带来的危害性认识不足，导致事件影响升级，处理难度加大，危害加深。二是部分领导干部工作作风不实。部分公司的领导干部抓现场管理少，到了现场，也是走马观花，浮在表面，在项目上待不住，缺乏一抓到底的务实作风，对项目安全质量管理体系构建、管理和生产资源配置、技术管理体系运行、激励约束机制建设等方面的情况，检查不深入、不具体，也没有与项目一起采取有针对性的措施。三是安全质量责任制落实不到位。从近期对各单位落实安全质量责任制专项活动的检查情况看，部分单位责任不清晰、落实

6、不到位。有的只是将责任分解下去，一分了之，所属单位特别是基层单位、作业层、现场管控层是否落实到位，并没有去检查、去指导、去督促整改。甚至有的班子成员在安全质量管理上应该履行哪些职责、怎样去履行职责，心中无数。这次我们在哈佳、哈牡事故的调查处理中，专门安排了哈牡项目部的班子成员述职，每一名班子成员在述职中，对自己在项目管理中的职责是哪些，这些职责是通过什么方式去履行和落实的，这起安全事故和班子成员的工作职责有什么联系、怎样来改进，都作了述职报告。我们希望从抓班子成员开始，通过班子成员对项目管理职责,特别是安全质量管理职责的自我认清和自我分析改进,来确保安全责任制这项工作的落实。如果我们把落实的方

7、法层层落实到分部、作业队，甚至是现场的管理人员和作业人员，那么我们的安全质量责任制体系就能真正建立和运行起来。目前，这方面落实得非常不到位，多数单位对于怎么去履行职责，没有做到心中有数。所以安全管理不到位，问题发生在现场，根源还是领导干部的履职不到位造成的。四是工程技术管理不落实。有的管理技术人员业务素质不高，对相关的制度规定、标准和工艺工法流程不清楚，不知道该怎么干。这几起事故都反映了我们现场技术和安全质量管理的缺陷、盲区问题。哈佳路基质量问题，80多米土工格栅没铺，按照质量管理办法，就属于偷工减料行为，是要列入重大不良行为记录的。这两层土工格栅成本就几千块钱，值得有意去偷工减料吗？显然不是

8、。没铺设的关键原因，还是现场管理人员没有把图纸吃透，过程中也没有很好地交底。但在质量分析认定的时候，就是偷工减料行为，无论是有意还是无意。这说明我们的技术管理，在现场的管控，无论是架子队，还是管理人员、技术人员，对自己管理范围内的标准、职责履行都不是很到位。五是作业层队伍建设没有完全到位。有的单位将安全管理规定落实不到现场的原因，归咎于作业队伍难以管控、不听招呼。而我们对劳务队伍管控不了的原因，不是劳务队伍这个管理对象的问题，要从我们企业这个管理主体找问题。我们企业推行组织构建专业化和劳务建设组织化，无论是自建型架子队，还是劳务型架子队，无论是自建型工班，还是劳务型工班，在组织形式、管理方式等

9、方面，都已经建立了比较完善和系统的管理体系。但是，一些单位不认真坚持架子队的管理模式，不认真落实劳务队伍组织化建设的要求，对合格组织主体构建、“三人合一”、对劳务队伍的引进管理等，没有落实到位。因此，选用了一些不合格劳务队伍，也没有认真履行好对劳务队伍的管控。对于一些重难点、复杂的作业工序，我们要求要由自建型工班来组织施工，有些单位为了省管理费、省事，甚至片面追求所谓的效益,并没有安排自建型工班施工。所以说，导致我们现场作业层不可控的问题，是我们自身架子队建设、劳务队伍组织化建设不落实造成的，不能把客观原因归结为社会劳务队伍不可管、不可控。六是激励约束机制不健全。对管理人员、作业人员是否执行安

10、全管理规定、作业操作规程，缺乏有效的机制进行激励约束，执行不执行一个样，导致管理人员、作业人员主动执行安全管理规定的自觉性不强。现场管理人员对作业现场隐患熟视无睹，安全检查流于形式，关键工序卡控和防控措施不到位，以致管理责任和各项管理要求得不到有效落实。以上六个方面，是我局安全质量滑坡的主要原因。需要强调的是,无论是已经发生事故的单位，还是没有事故的单位，都要眼睛向内，举一反三，深入查找本单位、本项目安全质量管理上存在的问题和不足，从主观上深刻剖析原因，切实增强抓好安全质量工作的责任感和自觉性，真正把安全质量管理的规定和要求落实到作业层。二 转变作风，把工作重心聚焦到项目管理上来我局在过去一段

11、时间，特别是推行项目标准化管理、集约化管理的最初几年，全局各单位把工作重心放在项目管理上，现场管理水平得到了迅速有效的提升，树立了我局在业主特别铁路业主、地铁业主中的良好形象，为我局拓展市场奠定了坚实的基础，促进了我局的持续快速发展。但是，近一个时期来，部分单位，特别是三级公司的领导干部投入项目管理的精力和时间不足，现场组织管理不力的问题得不到及时解决，迫切需要全局特别是三级子公司把工作重心回归到项目管理上来。首先，要充分认识回归的必要性。把工作重心回归到项目管理，是由我们企业的性质和当前的市场特点所决定的。从我们企业的性质来看，我们需要把工作重心回归到项目管理。我们企业作为施工企业,工程施工

12、是我们的主营业务，营业收入包括职工就业都由工程施工及关联业务来提供。工程项目决定着企业的生存发展。把工作重心转移到项目管理上，符合施工企业的发展规律，也是我们必须遵循的规律。我们从事的管理活动，无论是经营开发，还是安全质量、成本控制、财务管理、党的建设，都要围绕工程项目这个载体来开展。过去我们总结的，企业要围绕项目转，项目要围绕市场转，要理解好、执行好。从当前的市场特点看，我们也需要把工作重心回归到项目管理。建筑市场是一个卖方市场，我们能否承揽到工程项目，既取决于业主，更取决于我们自身。因为施工企业的市场信誉、施工能力、现场管理水平，是业主决定哪一个施工企业中标的重要因素。绝大部分业主都希望把

13、项目承包给信誉好、能力强、管理水平高的企业。因此，我们需要把工作重心回归到项目管理上，提高现场管理水平，树立企业信誉,进而实现以现场保市场、拓市场。这是我们这些年一直坚持的经营理念，也是五局这些年重新回归市场的有效经验，切不可改变。单纯靠经营开发是拿不到任务的，特别是当前在业主主导型的铁路、地铁市场，我们必须把形象和信誉树立好。今年前8个多月，我局在铁路市场承揽了近190亿元，在50多家铁路施工企业中，我们拿到的市场份额排名第四。但是在上半年，在铁路施工企业的信用评价排名第14名，这与我们承揽的任务份额是不相称的。如果我们一次进不了 A类,偶发一次事故，市场信誉还有可能维持；如果连续进入不了

14、A类，事故频发，那么我们这些年来辛辛苦苦在铁路市场树立的信誉、经营的基础，每年200多亿元的铁路任务，都可能化为泡影。所以回归项目管理，把项目管理抓好，是最大的开发，也是维护市场、拓展市场最有效的保障。今年后3个多月，如果我们能实现安全质量和施工进度的稳定，仍然有望承揽80100亿元。这不是单纯靠经营公关就能拿到的任务，最主要的是还看我们能不能保持市场的信誉。其次，要把握回归的方法。重点是三级公司要切实履行好项目管理的主责职能。按照股份公司关于层级管理的定位，股份公司重在抓产业管理，二级公司重在抓市场经营，三级公司重在抓生产组织。从今年目前已承揽的500亿元任务来看，局独立承揽的超过300亿元

15、，局和公司共同开发的200亿元，可见集团公司在经营开发上已经履行了主体职能。但是三级公司在履行项目管理这个主责职能方面，还远远不够。一些三级公司在局分配任务的时候，积极主动，不断请求，但是任务拿到手后，没有全局观念，不能按照局和局指的要求，把各自分管的标段和工区任务按照施组做到位。一些三级子公司的部分领导，热衷于经营开发和对外协调，到现场指导比较少，在项目上沉不下心来，不能很好地解决现场的问题。因此，三级公司领导干部特别是主要领导，一是要有准确的工作定位。要把主要的工作精力和工作责任落实到现场，只有这样，现场的施工组织问题和安全质量问题才能有所保障。这次会议，集中通报和追究了上半年四起事故相关责任人的责任，表明了局对现场安全质量管理的高度重视，实行从严管理、从严追究，哪一个单位领导在这方面失职，造成安全质量和施工组织的不良影响，就要严格进行责任追究，实现铁腕治安全、铁腕治质量。在其他的管理上，我们可以去改变