公司环境分析程序.docx

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1、制/修订履历制/修订日期制/修订内容版次页次生效日期制定审核批准分发部门总经理管理者代表财务部工程部业务部行政部 生产部品保部采购部1 .目的确定与公司目标和战略方向相关,并影响其实现品保管理体系达成预期结果的内、外部因素。2 .适用范围影响公司品保管理体系达成预期结果的内、外部因素。3 .定义1 .1公司环境：对公司建立和实现目标的方法有影响的内部和外部因素的组合，具有综合性、复杂性和不确定性的特点.3 . 2 PEST分析法:是指宏观环境的分析,P是政治(politics), E是经济(economic), S是社会(society), T是技术(technology).在分析一个企业所处

2、的环境的时候,通常是通过这四个因素来进行分析企业所面临的状况。4 .权责1 .1总经理：主导公司外部环境因素的识别。4 . 2管理者代表：主导公司内部环境因素的识别。5 .作业程序5.1 公司环境的构成：公司环境可分为外部环境和内部环境5.1.1 公司外部环境构成公司外部环境因素包括但不限于以下内容：- -政治因素，如政治稳定性，公共投入，本地基础设施，国际贸易协议- 经济因素，如货币兑换汇率预测，国家经济走向，通货膨胀预测，信贷可得性- -社会因素，如本地失业率，安全感，教育水平，公共假期和工作时间，职业道德准则- -技术因素，如新领域科技，材料及设备，专利有效期- -竞争力，包括组织市场占

3、有率，相似或可替代品及服务，市场领先者趋势，顾客增长趋势，市场稳定性- -影响工作环境的因素，如法律、法规要求，包括环境法规及行为准则5.L2公司内部环境构成- -组织整体表现，包括财务因素- -资源因素，包括基础设施，过程运行环境，组织的知识- -人力因素，如人员能力，组织文化，工会谈判和协议- -资源因素，包括基础设施，过程运行环境，组织的知识- -人力因素，如人员能力，组织文化，工会谈判和协议- 运营因素，如过程，生产，或交付能力，品保管理体系绩效，顾客评价组织治理相关因素，如决策的规则和程序，以及组织架构5.2 公司内、外部环境因素信息的获取公司可以通过多种来源获取内、外因素的信息，例

4、如国家或国际新闻、网站、国家统计部门和其他政府部门出版物、行业和技术出版物、本地和国家会议、行业协会等。5.3 公司内、外部环境分析方法由于公司环境的确定影响公司的目的、目标和可持续发展的各种因素。因此需要采用可行方法对内部因素和外部因素进行分析，并记录于公司环境分析一览表。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，内部环境因素包括优势因素和劣势因素。5.3.1 公司外部环境分析5. 3.1.1 一般宏观环境分析公司可以运用PEST分析法，即通过对政治、经济、社会、技术等因素对公司外部宏观环境进行分析：- -政治（P）环境分析：政府的政策对企业既施加压力又提供机会。政府可以通过财政、税收政策和国际贸

5、易政策等来影响企业的行为。- 经济（E）环境分析：包括利率、通货膨胀、可支配收入变动、股市波动，失业率以及一般经济周期所处的阶段等经济因素。如利率可能会影响资金的成本；失业率可能影响劳动者的可得性；可支配收入变动影响消费者的购买力；- -社会（S）环境分析：包括社会价值观、风俗习惯、人口统计、道德行为准则等。其中，人口统计包括人口刚性特征的发展趋势，如性别、年龄、教育程度、地理位置、收入、家庭构成等。- -技术（T）环境分析：技术条件是一般宏观环境中变化最迅速的组成要素。技术进步创造了新产品，先进的生产技术以及管理与通讯的更好方式。5.3. L2竞争环境分析与一般宏观环境比起来，产业竞争环境更

6、直接、更明显地影响每个公司。产业竞争环境包括公司与之相互作用的组织。这些组织包括：现有竞争对手、潜在竞争对手、供应商、顾客（买方）、替代品。- -现有竞争对手：竞争激烈程度的决定因素包括大量或势均力敌的竞争对手、产业增长缓慢、高固定成本或高库存成本、缺少差异化或低的转换成本、产能的增量很大、高额战略利益、高的退出壁垒- -潜在竞争对手：决定因素包括规模经济、产品差异化、转移成本、资本需求、获得分销渠道、与规模无关的成本劣势、政府政策供应商：决定供应商力量的因素包括供应商行业集中程度、供应商在向某产业销售中不必与替代产品竞争、该产业并非供应商集团的主要客户、供应商产品是客户业务的主要投入品、供应

7、商产品是否差异化或转移成本是否低、供应商前向一体化的威胁- 一买方：决定买方力量的因素包括、购买是大批量和集中进行的、产品占买方成本或购买数额的相当一部分、从产业中购买标准的或非差异化性产品、客户转换成本低、客户赢利低、客户采取后向一体化的威胁、对客户产品的品保及服务无重大影响、购买者掌握充分的信息- -替代品：决定替代威胁的因素包括哪些是替代品、替代品的性价比、转换成本5. 2公司内部环境分析5. 2.1价值链分析方法由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优势劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道

8、是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势就强一些。企业的活动分为：基本活动和辅助活动。基本活动是与产品的生产、营销与运输和售后服务相关的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。5. 2. 2如何进行价值链分析一基本活动5. 2. 2.1进货物流活动分析要素：-稳固的材料和存货控制系统-原材料仓储活动的效率5. 2. 2. 2生产作业一-与关键竞争者相比，设备的生产能力生产过程的自动化水平适当一一提高品保和降低成本的产品控制系统的效能-工厂布

9、局和工作流设计的效率5.2. 2.3出货物流-传送产品和服务的时效性和效率-成品仓储活动的效率5. 2. 2. 4 业务- -识别顾客群和他们的需要的市场调查的效能- -在促销和广告上的创新- 一对可选择的分销渠道的评价一-销售队伍的激励与能力- 一发展品保形象和良好的信誉扩展顾客对品牌的忠诚度- -扩大在区域市场或整个市场的占有率5. 2. 2. 5 服务- -征求顾客对产品改进意见的途彳里- 一及时留意顾客的抱怨- -承诺和保证条例的正当性-顾客受教育和培训的品保- -提供替换件和维修服务的能力5. 2. 3如何进行价值链分析一辅助活动5. 2. 3. 1企业基本职能活动- -识别新产品市

10、场机会和潜在环境威胁的能力- -用以实现企业目标的战略规划系统的品保- -组织的子单位中所有价值链活动的协调与整合- -获得用于资本性支出和用作流动资本的、成本较低的资金的能力- -在制定战略性和常规性决策过程中的信息系统支持的水平- -关于一般的和竞争性环境的，适时而精确的管理信息一-与政府和利益集团的关系，公众形象与企业公民5. 2. 3. 2人力资源管理- 一招聘、培训和提高各层次员工水平的程序的有效性- -用来激励和挑战员工的奖励制度的适当性员工的工作满意度和受激励的水平- -使缺勤率最低并将人员更替率保持在理想水平的工作环境-与工会的关系- -在专业的组织中管理人员与技工的积极参与5

11、. 2. 3. 3技术开发- -可促成产品和流程创新的研发活动的成功- -品保部门与其他部门工作关系的品保- -技术开发活动的有效性- -实验室和其他机器设备的品保- -鼓励发明和创新的环境5. 2. 3. 4 采购- -投入物的多种来源的开发，以使对单独一个供应商的依赖程度最小化原材料的采购：适时、尽可能成本最低、品保水平可以接受- 土地、机器和厂房的采购一决定是租赁还是采购的标准的制定- -建立与可靠的供应商的良好的、长期的伙伴关系5.3内、外部因素的监视和评审公司管理层须每年对公司内部及外部环境因素迤行一次评审，并及时更新评审结果。6 .相关文件无7 .相关记录7.1 公司环境分析一览表