地方区域国有房企发展模式研究.docx

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1、去年以来的“三道红线”彻底终结了房地产“高杠杆、高周转、高负债”发展模式，龙头房企竞争优势凸显，行业集中度不断提升，房地产行业已全面告别飞速发展的黄金时代，步入存量调整的白银时代。作为重要的行业参与主体，中央和地方的国有房地产企业反而迎来了新的发展机遇，国企在发展中还存在哪些问题？该如何应对呢，本篇文章希望给区域性国有房地产企业带来一些战略性思考，以起到“抛豉引玉”的作用。O1区域性国有房企存在的问题1 .战略方向不明，受政府影响大，缺乏战略定力部分地方性国有房企面临战略方向不清晰，过多依赖于政府的资源帮扶，企业发展思路受政府要求经常变动，市场化自主经营的战略能力薄弱，缺乏系统性的发展战略规划

2、，战略执行缺乏稳定性、延续性。“聚焦主业下的去地产化”是不少涉猎地产业务的国有国有企业的面临的重大战略命题。怎样看待地产业务对集团发展的作用，以什么样的方式合理地发展地产业务，选择什么样的业务组合，如何结合产业实现地产业务转型，怎样实现地产业务与非地产业务之间的平衡联动等，仍然是当前众多地方国有企业在战略方向上需要思考的问题。2 .一些国有房企项目运营水平不高，地产开发效率较低行业进入管理红利时代，市场竞争进一步加剧，国有企业承担着经营环境不利以及市场竞争力不足的双重压力。国有房企在专业操盘能力方面迎来巨大挑战，产品品质、配套服务与标杆房企尚有较大差距。内部决策审批环节过多、链条过长，项目管理

3、水平和高周转的民营企业相比较为落后，项目运营效率低下，基于利润和现金流目标为导向的项目过程管控意识薄弱，产品开发理念和改革创新思维匮乏，项目管理体系不完善，总体上明显缺乏竞争优势。3 .国有房地产企业在市场化发展中还需体现国企担当虽然地方国有房企近年来在获取土地上具有后发优势，但在取得土地后，往往承担廉租房、人才配建房以及配建学校等建设任务，管理成本势必增加，盈利空间越来越小。此外，国有房地产企业承担了较多的保障房建设任务，但保障房建设确实不如开发商业性楼盘的利润率高，不利于企业获得短期利益。当前，国家稳地价、稳房价、稳预期的政策导向长期不变，国有房企必须体现国企担当，更好的执行调控政策，确定

4、合理公允的产品价格，杜绝偷面积、违规销售、工程烂尾等违规行为。4 .高端人才短缺，激励机制不完善，容易导致内在动力不足地方国企房企往往人才队伍结构性短缺的问题比较突出，年龄大的多、年轻的少；半路出家的多，专业出身的少，欠缺投拓分析、运营统筹、风险管控方面的高端人才。在内部激励机制方面，一方面，受上级国资委和集团要求以及考虑与兄弟单位平衡的影响，薪酬总体水平与市场比偏低，且薪酬总额机制与房地产行业特征不匹配，导致人才引进受限，激励性不够；另一方面，由于人浮于事与人才结构不合理，绩效考核形式化，大锅饭现象严重，人均效能偏低,整体管理成本居高不下；人才机制僵化，职业晋升通道狭窄,内部大量人才向上通道

5、堵塞，需要在梯队建设和职级体系上进一步深化改革。02区域性国有房企发展对策建议从当前宏观经济发展趋势、宏观政策走向以及房地产企业自身发展模式转变来看，行业增速放缓、项目去化困难、利润空间受挤压，地产行业正处在历史转折点。对于区域性地方国有房企而言，如何配合国家战略调整，继续服务地方经济，并实现自我发展的共赢局面是眼下重要的挑战，经过前述分析，以下就战略模式、业务创新、精细化管理、强化激励四个方面，提出有效的对策及建议。1加快战略方向转型随着近年来龙头房企更名弱化“地产”概念，积极向城市运营、生活服务、产业引导、资产运营等方向进行战略转型。区域性国有房企应紧随行业转型步伐，主动转换战略定位和发展

6、模式。从单一的拿地、开发、销售单链条模式转向资产开发、持有和运营模式并举。更加强调持续挖掘业主需求，提供更多增值服务满足美好生活需求。通过对资产的有效的管理运营提升存量物业价值，加大产业深度服务，放大地方产业经济价值，在城市综合发展中找寻企业发展的机会，使企业与城市发展同呼吸、共命运。比如华润置地定位为“城市投资开发运营商”，围绕城市的总体发展目标和规划，充分发挥“城市综合体、城市更新、新区建设、TOD综合开发、城市代建代运营、产业地产、文旅地产”七大核心能力和资源优势。以高起点、高标准、高品质参与城市片区统筹规划、开发、建设与运营，打造“城市生态专业构建者”、“政府长期有影响力的共谋共建者”

7、、“端到端的片区统筹开发运营者”以及“美好生活建设者”O中国金茂以“释放城市未来生命力”为己任，基于对城市潜能的远见，整合国际领先的优质资源，引进合理互生的城市规划理念，遵循“以人聚人、以城促产”的城市运营逻辑，通过布局产业功能、城市功能、生态功能融为一的产业园区项目，突出科技引领和服务创新双重价值，实现区域功能和城市活力的全面提升，努力发展成为中国领先的城市运营商。2 .创新产业发展模式本轮行业变革的根源在于国家经济结构调整。从中央到地方均高度重视产业发展，房企拓宽产业边界，布局多元产业是大势所趋。小明建议区域性国有房企有两条产业化路径可选：第一条路径是基于地方产业基础和特色，充分理解上位政

8、府产业发展政策，发挥自身及所属集团多元的资源优势，积极转向地方新兴产业的建设运营。在帮助地方培育产业的同时，获取配套土地资源和产业政策支持，以开发、投资、建设、运营、服务一体化总包服务的方式获取整体性收益，实现近中远期盈利平衡。比如星河产业集团作为传统房企向产业投资运营商转型的优秀代表，多年以来扎根产业，依托载体，联动金融，服务园区，探索和打造“产-城-融-投”四位一体的经营模式，打破传统工业园和科技园的单一性和局限性，以产城融合和“生产、生活、生态”三生融合为理念，统筹地域特色和项目资源，重点打造产融新城、双创社区、特色小镇三大主力产品形态。同时涉足商务/专业产业园、文化创意园、田园综合体等

9、多元产品形态，使每个项目都是一个宜居宜业的“园区+社区”，实现“产业、城市、资本”的和谐发展与共赢。同时，星河产业将产业地产视为投资，一方面核心资产采取自持模式，重视对入驻企业的类型和质量的把控，更重要的是可以在运营服务上做大文章，打造园区特色、增强客户黏性；另一方面，基于对园区企业的深度服务后的深刻理解，对园区入驻企业开展股权投资，获取超高回报的投资收益。第二条路径是围绕百姓消费需求升级，将自身过去作为地产配套的增值服务如物业、养老、教育、文旅、代建、健康等板块进行产业化发展，打造独立产业板块，加大产业比重，延伸上下游产业链，并进行批量复制，实现配套产业产业化升级。比如保利控股始终坚持以“全

10、产业链”的思路投入与培育养老产业，即以健康养老为支撑点，纵向进行业态扩展，以“机构为服务依托、社区为服务场景、居家为服务终端”有保利特色的“三位一体”健康养老模式；横向进行产业链延伸，持续加大投入和服务规模，延伸至健康管理、高端医疗、康养旅居、康养器械、健康金融等多个大健康领域全链条服务。尤其是养老产品方面，保利成立了专注于系统化、个性化、智慧化适老产品的研发计划和配套服务保利和品，专业服务于机构、社区、居家康养事业，研制生产卫浴洁具/无障碍扶手、多功能护理床、康复辅具、家具等逾千款适老化产品，并与保利、招商、中铁、合生、华润、龙湖、中海、金地、越秀等200+品牌合作，为800+康养项目提供适

11、老咨询寄产品的配置服务，实现养老产业链的做精做细，做深做长。3 .提高精细化管理能力随着行业利润趋薄，地产行业已经从土地红利时代转向管理红利时代。向精细化管理要效益，将“控费用、降成本、提品质、提效率”作为战役来打是当下地产行业的共识。区域性国有房企应重视有效使用数字化管理工具，加大管理精细化深度，在地产开发链条的各个环节和上下游产业链协同配合方面，向标杆房企学习，有效提升开发类项目的运作效率，通过项目的合理周转提高资金使用效率，重视精品项目的雕琢和打造，拉高产品溢价和品牌知名度。在供应商管理方面，强化封闭式供应链管控体系，加强上下游一体化垂直管理，减少外包环节降成本产业链管理协调成本，全面重

12、组公司业务流程，以数字化、信息化手段固化至日常业务流程和管理标准之中，构筑公司管理核心竞争力。4 .强化有效激励当行业利润回归正常水平后，行业人员的薪酬水平也将重新找准锚定点，曾经高周转时代下采取的高激励模式已经不适合当下行业环境。结合国企自身特点，找准适合企业的有效激励机制，是区域性国有企业激活组织、激励员工的管理重点。小明建议地方性国有企业在遵循国有企业三项制度改革的政策基础上，建立以利润为导向的组织激励体系，将激励核心围绕项目的利润达成情况来制定。在保证企业规模增长的同时保利、创利、增利，并以专项奖励清单的形式重点鼓励员工在降本增效、品质管控、运营提升、风险防范等方面的提出有效建议，不断

13、完善全员绩效管理体系，鼓励员工创造价值，打造高绩效企业文化。同时，以好项目、大项目、难项目作为锻炼复合型人才的练兵场，全面培养懂经营、懂沟通、懂管理、懂政治、懂安全的“五懂人才”，发挥组织平台激励作用，引导员工重视个人能力提升和职业发展，全面激发组织活力。展望未来，随着增量市场规模逐渐见顶，房地产市场调整态势仍在深化，只有积极适应行业变化的企业才能赢得下一阶段的入场票。在行业调整时期，区域性国有企业的优势十分凸显，区域性国有企业应充分发挥自身优势和特点，审慎经营、苦练内功,紧紧抓住新型城镇化、区域协调发展、国企改革深化、消费迭代升级、产业科技创新等重大机遇，通过战略模式升级和产业布局优化的组合拳实现高质量发展，打造行业一流企业，承担起新时代赋予的产业责任和社会责任，携手利益相关方共同成长、共同创造，以高品质为城市的建设发展和人们的美好生活做出更大的贡献。