房地产企业如何组织建设一支高效的成本部门.docx

《房地产企业如何组织建设一支高效的成本部门.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产企业如何组织建设一支高效的成本部门.docx（9页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、高效的成本管控离不开一个召之即来、来之能战、战则必胜、永不言败的团队，今天瑞得就来讲一下如何打造一支成本铁军。一个有战斗力的团队就是一个组织，而组织的两个最重要的元素，一个是人，一个是组织内的人，经过有机融合而形成的整体合力。O1组织分工1 .横向分工很多房企成本管理和招采管理这两个职责是一个部门，这种组织的出发点是基于两个职责之间的工作的整体性及协作性；也有部分房企成本管理职能和招采管理职能是两个独立的部门，其出发点是强调风险控制。为提高企业运营效率，笔者比较推荐两个管理职能统一管理，但即便统一管理（一个部门）也需要把这两者的分工界面明确，主要涉及到的招标采购工作，招采管理职能做寻源、组织招

2、标采购、供方管理等工作，而成本管理职能对接招标采购工作过程中的商务事项，这样虽然两个管理职能是一个部门管理，但因为有比较明确的工作界面，也就形成了内部防火墙。这就要求，即便两个管理职责由一个部门统一管理，内部的人员也要明确分工，不可混干。比如某标杆房企，成本管理中心下设招标采购部、项目成本管理部和预结算部，很好的起到即提高协作性，提高工作效率，又能有效的规避可能发生的风险。2 .纵向分工一个组织只有各司其职才能正常运转，房企成本管理视企业规模，通常为三级或四级管理，即集团、区域/城市公司、项目。各级之间一定要分工明确，下面分别介绍一下各级的分工集团成本部：制定企业成本管理战略方向，搭建企业成本

3、管理体系，按权责审核各区域/城市公司的具体成本业务，对下属成本管理单位人员的绩效考核等等。根据笔者多年集团成本管理经验，对于集团成本管理部门的建议分三个职能（1）综合成本管理：负责成本体系搭建、成本标准化建设、成本能力提升研究、成本检查、人员考核等（2）项目成本管理：负责对接下属各区域/城市公司具体的成本管理工作（3）招标采购管理：负责对接下属各区域/城市公司具体的招标采购工作区域/城市公司成本部：区域/城市公司成本部是承上启下的组织，负责承接集团成本管理部门要求，并指导各项目具体落位，其具体的组织分工可参见集团分工项目成本部：具体的业务实施单元，严格按照集团、区域/城市公司成本管理部门要求，

4、进行具体项目的成本管理工作。3 .合理授权很多成本管理者会有这样的困惑，受权就慢，授权就乱。其实根本原因是权责划分的不合理要想提升效率，降低风险，企业要根据自身实际情况合理划分权责进行授权，需要考虑的因素有企业管理体系的完善情况、企业规模、员工技能素质等作为集团成本管理部门切不可眉毛胡子一把抓，什么都不放心，什么都想管，要把精力更多的放在如何提升组织能力上。当然也不是说具体业务工作放任下属成本单位操作。可以按业务金额进行授权，如200万以下的招采事项由区域/城市公司决策，集团进行抽检。可以按照各区域/城市公司的能力进行不同的授权，如管理能力强的区域/城市公司授权适当提高，对管理能力弱的适当降低

5、。02人员配比合理的人员配比最终体现的是人工效能，即每个人平均办事的效率和工作的能力，是衡量工作结果的尺度人工效能二开发面积/人数或开发货值/人数从计算公式可见，人数过多，效能自然会低，造成人力浪费人数过少又无法及时有效的完成工作，会影响项目运营效率那配置多少人是比较合理的呢？以某标杆企业为例：每个项目配置一名成本负责人，每个项目分期配置一名土建工程师，每三个项目分期配置一名安装工程师，每两个项目分期配置一名招采工程师。如果成本负责人能力足够强，可以兼任多个项目的成本负责人。以上是该企业标准的成本人员配比，大家可作为参考。当然人员配比不能教条，要视项目规模、人员能力等因素综合考虑。其目的只有一

6、个，提高人均效能。03能力提升上文更多的是介绍组织搭建，而作为组织最小单元的个人能力，直接决定了整个组织的运转。每个企业都比较重视对员工的培训，但效果却千差万别。笔者认为培训不仅是提高专业能力，管理能力，还要通过培训激发组织的潜能。具体来说，对于成本团队的培训要因材施教，至少分为三个层级的培(1)各级成本负责人：能成为成本负责人的成本人员在专业能力方面比较过硬，因而培训的重点应该放在管理方法、跨职能知识以及新工艺新技术等方面(2)板凳队员：所谓板凳队员是指有成为成本负责人潜力的成本人员，这部分成本人员应该是重点培养格外关注的人员，是整个成本组织的腰部力量，为什么要特别强调并单独对板凳队员进行培

7、训呢一方面这部分成本人员是要培养成未来成本负责人的，从管理和技能两方面都要加强培训提升；另外一方面，单独培训的也能让这些成本骨干感受到组织对他们的重视，让他们感受到发展通道的畅通，起到稳定团队的作用(3)基层成本人员：对于基层成本人员的培训更多的是基础专业技能和工作方法的培训，是为了更好的让他们胜任岗位要求。04绩效考核1 .绩效考核没有目标就没有工作方向，没有考核就无法激发每个人的能力，所以对于一个组织来说，考核非常重要也非常必要目前房企主流的考核方式有KPI、BSC360都考核等考核方式：KPI考核即关键绩效指标(KeyPerformanceIndiCator)是通过对组织内部流程的输入端

8、、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。BSC考核即平衡计分卡（Ba1anCedScoreCard）,是常见的绩效考核方式之一，是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。360度考核又称为全方位考核法，360度考核法是常见的绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，

9、来达到提高自己的目的。在这里不去比较各种考核方式的优劣，而是说一下如何更好的进行考核。不论企业采用哪种考核方式，其核心做法都是共通的：首先，所有的考核指标的分解的出发点都是为保证企业年度经营目标达成，因而在考核指标分解之前要明确企业年度（或者中长期）经营目标，再把目标分解为各种保证措施，也即具体的考核指标其次，由上一步可以形成成本管理部门的具体考核指标，如目标成本控制率、变更签证发生率、预结算计划完成率等等，形成成本管理部门的年度（或中长期）任务书再次,将成本管理部门的任务书分解到每个人，以确保任务书的达成,并让每个成本人知道自己的任务目标。对于成本人员的考核最重要的两个因素，一个是为达成企业

10、经营目标匹配合适的成本考核指标；第二个是一定要让组织中的每个人明确自己的考核指标并签订责任书。2 .认证上岗除让每个人明确考核目标外，为督促每个成本人提升自己，了解成本管理要求，笔者建议定期组织成本条线的成本考试，主要考察成本人员对企业成本管理体系要求的掌握程度，及成本专业能力的掌握程度。并采用认证上岗管理模式，即考试合格颁发上岗证，对于考试不合格的成本人员进行集中培训，培训后补考，考核合格方可继续工作，补考不合格人员除考虑在绩效上扣分外，可考虑调岗或淘汰。05会议体系会议管理是运营管控体系中重要的组成部分，规范、高效的会议是保证整个成本管理体系顺利运转的重要保障1 .会议的必要性(1)会议是

11、成本管理关键节点的触发点：成本管理过程中很多关键节点是通过会议的形式决策确定的，例如项目立项会、项目启动会、目标成本评审会、动态成本过堂会等等。(2)会议是科学决策，规避风险的需要：随着地产开发企业跨区域、集团化管理，个人决策的风险越来越大，个人的知识储备、经验储备都有限，因而很多问题必须借助团队的综合力量来解决。因而需要通过会议的形式讨论、决策。(3)会议是规范管理的需要：很多公司经常出现权责不清晰；决策事项无法推动，无执行依据；规范的会议机制是解决这一问题的重要手段。(4)会议是强化目标、增强沟通的需要：通过会议，可以将政策、指令下达给成本管理团队，使与会者了解共同目标，不会出现信息不对称

12、，信息不交圈的问题；同时也是充分沟通的途径。2 .成本会议的分类根据地产行业内标杆企业的实践，成本管理会议主要分为两大类：一类是直接与经营强相关的决策会，如立项决策会、项目启动会、目标成本评审会、目标成本调整会等，这也是成本管理决策会议的核心和关键会议。这些会议跟项目关键节点计划强关联。另外一类是支持项目日常经营和职能管理的日常会议，如月度经营分析会、双周会、周日会等。这两类会议的不同在于，第一类会议直接影响项目的经营，事关项目成败，且基本为事件触发式。第二类会议起到辅助作用，多为时间触发。3 .会议体系构建原则通过上述对成本管理会议必要性、分类等的分析，企业还需要在具体项目运营关键节点上进行

13、更精细的设计，真正依照项目运营业务执行和管理难点去合理规划。成本管理会议体系规划应遵循以下原则：（1）聚焦经营，与项目关键节点挂钩。让会议体系成为运营关键节点的达成提供保障，加强运营关键节点的严肃性，也充分体现“聚焦经营”这一理念。（2）标准规范，明确权限。会议也要有分级，不同层级的人决策不同级别的事项。否则眉毛胡子一把抓，所有人参加所有的会，不但对决策毫无意义，也会直接降低效率。（3）重大成本变化一定要上会，不仅是已经确定的成本重大变动要上会，对于可能引起成本重大变动的事项也要上会决策，如方案调整、定位调整等等。（4）会议要求明确：会议要明确开会的内容、开会的目的、开会议题的分工（提前让与会人员准备资料、熟悉情况）、召集人、会议时间、主持人、参会人员（与会相关的人员）、会议成果的要求（如会议纪要、形成的报表等等）。（5）会议后跟踪很重要。每次开会后会有任务安排，落实好这些任务的落地才算这次会议达到目的，所以会议后跟踪非常重要，要有专门的督办台账，任务消项跟踪，对于项目多的公司可利用信息化协助督办。06小结成本组织能力的高低不仅取决于最小单元的成本人员能力，也取决于如何把这些成本人员有机集合起来，发挥每个单元的能力，以提升整个成本组织的系统能力通过以上的举措可以快递打造一支具有战斗力的成本铁军。