房企成本组织绩效体系搭建.docx

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1、当下的地产行业低迷且寒冷，虽然年底陆续发出了一些利好消息，但从市场的实际情况看，依然不容乐观。各房企也都做好了勒紧腰带熬过寒冬的准备在这种大环境下，作为企业第一道抗寒防线的成本部门更凸显出其重要性，如何做好成本工作，如何调动成本部门能动性是摆在每个管理者面前的难题而作为明确管理导向，明确工作标准的组织绩效是达成这一目的的有效工具然而对于不少企业而言，组织绩效年年做已经成了摆设，那如何制定一个合理、有效的成本组织绩效体系呢？今天就跟大家聊一聊这个话题目录O1什么是组织绩效02组织绩效制定误区03成本组织绩效体系O1什么是组织绩效1什么是组织绩效组织绩效评价是管理者运用一定的指标体系对组织的整体运

2、营效果作出的概括性评价。通过有效的评价可以揭示组织的运营能力、偿债能力、赢利能力和对社会的贡献，为管理人员和利益相关者提供相关信息，为改善组织绩效指明方向。组织绩效是完善集团的组织绩效管理工作，客观评价各级组织的工作业绩，充分调动员工的工作积极性和主动性，提高公司的管理水平和效率，确保公司战略目标和年度经营目标的全面实现2.组织绩效制定的原则2.1 聚焦关键性原则：绩效考核聚焦公司的管理重点，突出导向，而非面面俱到，关注最核心的重点指标。2.2 结果导向原则：绩效管理服从于企业战略实现需要，紧紧围绕战略发展规划和战略目标来设计绩效考核体系，自上而下的分解出能反映战略控制点和关键成功因素的关键绩

3、效指标，使员工的行为能够达成对战略的执行，从而促进战略目标的实现。2.3 客观公正原则：在绩效管理过程中坚持客观、公平、公正的原则，尊重事实，保证绩效考核能准确、充分地反映企业的工作状况，为企业决策和人员发展提供依据。2.4 开放沟通原则：在绩效管理的各个环节，推动和保障参与绩效管理的各方以开放的心态，就绩效目标设定、绩效表现、考核结果等进行充分地沟通与交流，以更好地促成绩效管理目标的达成。2.5 激励有效原则：考核成绩与奖金、薪酬调整、晋升等相挂钩，体现对被考核人的激励性，建立组织绩效分享机制。根据柱间距，进行架体整体设计。楼板中部主要采用纵横向立杆间距120OnmI义200OnmI的标准架

4、体单元，暗梁下部采用900mmX2000mm的非标准架体单元。2 .双螺母早拆头本支撑体系采用一种新型双螺母早拆头，它由以下几个部分组成，如图4所示：通过旋转两个螺母，可调整U托和顶托的高度，从而达到龙骨对加固模板的松紧，实现提前拆除。3 .组织绩效考核维度3.1KPI：KeyPerformanceIndex,即关键绩效指标，是衡量工作绩效表现中最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素的具体量化指标，考核基于战略、年度经营指标、职能分解得出的KPI指标完成情况。3.2PPI：P1anPerformanceIndex,即计划绩效指标，是体现部门及员工日常工作计划完成状况的绩效考核指标。02组织绩效

5、制定误区1误区一：管理导向不明组织绩效制定的前提是明确管理导向，告诉大家该做什么，标准是什么但在组织绩效编制过程中往往出现偏离管理导向的情况，有如下表现绩效指标过松由于很多公司的组织绩效编制是自下而上，先由职能部门编制后报公司审核，而作为被考核部门自然对绩效指标的选择会倾向于容易完成，故而很多指标是躺赚的，这样的绩效指标不利于整个组织积极向上的原则，容易导致组织躺平绩效指标过紧这是绩效指标制定中的另一个极端，不少企业在绩效指标审核时，出于激发组织能动性的考虑，会把指标制定的很高，有的指标甚至根本不可能完成，比如某企业成本部门的考核事项中有“招标指导价偏离度”这项考核指标，在成本中心提报了组织绩

6、效指标后，老板将该项指标定为3%,即最终中标价格和指导价之间的差异不能超过3%,实际上行业内基本没有哪家公司可以达到这个水平，这样的指标明显是不可实现的，对于被考核部门而言，明知道无法实现，那就只能选择放弃，最终不但没有达到指导工作的目的，反而引发了被考核者的选择性放弃为了扣分制定指标一般来说，企业管理组织绩效的是运营部门，出于博弈心理,运营部门在审核各部门提报的组织绩效指标时会倾向于怀疑指标的实现难度，故而会经常与职能部门发生分歧，而很多时候分析这些分歧会发现，其出发点是如何能扣分，而忽略了指标制定是为了指导工作，为了明确管理导向（4）未结合公司实际情况还有一种情况是制定的组织绩效指标未结合

7、公司的实际情况，比如有的公司会对成本部门结算完成率进行考核，这个指标肯定是对的，但在当下各房企资金普遍紧张的情况下，结算完成意味着结算款需要支付，这对原本资金紧张的企业而言无疑是雪上加霜，如果无法支付结算款，面对的是围堵讨薪，司法诉讼等问题，因而在制定组织绩效指标时一定要结合公司实际情况，不可死板的扣制度绩效指标无法反应经营情况某公司在制定设计部门组织绩效指标时涉及到“变更率”，该公司虽然对设计部门变更率有明确的绩效要求，但却设置了很多所谓的免责条款，该公司每年对设计部该指标的考核都是合格且远好于行业水平，但实际情况却是该公司变更率奇高（有的项目达到了15%以上），这样的组织绩效指标的设定无法

8、反应公司实际的运营情况，无法帮助组织进行提升360测评有的公司为了客观性，在组织绩效指标中设定360测评，比如说为了体现职能部门对项目的服务支持情况，在职能部门的组织绩效指标中设置了项目对职能部门的匿名打分，这项指标的设置的出发点是好的，但在设定时需要注意几点首先，要知道职能部门的工作除了服务项目外，还有监控的职能，这也意味着很多时候职能的工作会与项目总的利益发生矛盾，比如项目想花的钱成本部门认为会产生无效成本，再比如项目总有意向供应商，但招采部门出于风险控制等原因坚持招投标等,这都会导致这些部门的360测评得分不高,失去了客观性和公正性其次，一般的360测评会设置为匿名，尤其是对被考核部门保

9、密，这就造成了职能部门无法知晓是哪个项目工作出现问题，更无法有针对性的进行提升项目绩效不高，职能部门就一定做的不好这也是在很多企业出现的问题，项目工作完成不利，而根据组织绩效考核，有的职能部门得分却很高，管理层出于结果导向的原则会认为不合理，造成这一问题的原因有这么几点组织绩效事项设置不合理，不论是项目层面还是职能层面的组织绩效指标设置都要紧紧围绕公司的经营目标设置，再具体点就是根据各项目的关键节点设置，而不少企业在设定组织绩效指标时是脱节的，项目编项目的，职能编职能的，两者之间没有关联，这就极大概率的出现项目组织绩效一塌糊涂而职能部门的绩效完成很好的倒挂情况出现另外一种情况是各层级的组织绩效

10、指标设定均合理且互相关联，的确是项目的工作完成不利不管是哪种情况，作为管理者都要认真分析出现倒挂情况的原因，而不是武断的判定项目组织绩效成绩差，职能绩效完成好就一定有问题组织绩效成为摆设组织绩效对公司而言是最直接，最有效的管理工具，一定要尊重考核结果，只有严肃的对待才能使其成为真正的管理指挥棒有些公司组织绩效完全成为摆设，比如某考核对象每个考核期的成绩均名列前茅，然而年终评估结果却不参照绩效考核成绩，甚至完全推翻绩效考核体系，老板喜欢的人其部门绩效就高，老板不喜欢的人部门绩效成绩就差这样的做法，其结果就是大家都不会尊重组织绩效，也不会认真的执行，最终组织绩效成了摆设连坐机制不少组织绩效设定时采

11、用了连坐机制，就是某上游部门在一项工作中延误了，导致其下游所有部门的计划节点均延误，而考核结果是所有部门均不得分这样的设置会造成一旦上游部门出现延误，下游部门就放弃了，因为不管怎么怒力最终都不得分解决这一问题的方式有两种一种是一旦上游部门计划延误，那么需要重新排定计划，下游部门如果按照新计划按时完成，那么下游部门不扣分另外一种方式是，上游部门计划延误，那么视下游部门工作完成是否在原来计划的时限内完成，如果按时限完成则不扣分03成本组织绩效体系对于成本职能的组织绩效体系的设置，一方面要跟公司的经营目标强相关，另外也要针对成本管理的特点设置专门的考核指标成本职能常用的组织绩效指标有以下方面，供大家

12、在设置组织绩效指标时参照1 .成本节点按时达成率工作目标：整体按计划（与项目经营匹配的计划）完成评分标准：成本节点按时达成率二实际按时达成节点数量/计划达成节点数量；年度成本节点按时达成率为各季度计划达成率平均加权值；每季度（或每月）成本节点计划由项目负责人确认。本项得分二本项分值权重*100*年度成本节点按时达成率2 .目标成本偏离度工作目标：动态成本控制不超过目标成本评分标准： 公司项目当期动态成本/目标成本295%且100%,本项得满分； 若公司项目当期动态成本/目标成本，90%且95%,本项扣分分值二偏离不合理项目数*【（本考核项满分值100参与考核项目数）/2】*本项权重；若公司有项

13、目当期动态成本/目标成本90%,本项扣分分值二偏离不合理项目数*（本考核项满分值100参与考核项目数）*本项权重；若公司出现项目结算成本或动态成本超过目标成本，则本项考核不得分。3 .招标预算价偏差率工作目标：公司整体控制在-X%以内评分标准：招标预算价总额偏差率=偏差总额/招标预算价总额*100%招标预算价调整率=调整次数/年度招标预算价格编制总数量*100%；预算价总额偏差率（占比70%）：招标预算价偏差总额/招标预算价总额*100%大于-x%且小于零，本项得满分；若偏差达到或超过15%,则本项得零分；中间值按照线性计算（满分IOO分）。得分二权重分*60%；调整率10%,本项得分=权重分

14、*30%；每超1%,扣（100分）10分，扣完为止，即得分工权重分*30%*（1-（调整率-10%）*10）o4,签证/设计变更结算及时率工作目标：按照制度要求完成评分标准：公司成本部门收到项目提交结算资料后XX天内及时完成签证/设计变更结算手续。签证/设计变更及时结算率=签证变更及时结算单数/已发生签证变更单数（完成完工确认），已发生签证变更单数为接收资料日起75天内应该在本考核周期完成的单数。全部按照要求完成，得满分；每降低一个百分点扣2分，完成率低于85%,本项不得分。5,结算偏差率工作目标：控制在2%以内评分标准:（1-集团审计审定金额总额/成本中心审定金额总额）2%（总包结算W1%）

15、,本项得满分；（1-集团审计审定金额总额/成本中心审定金额总额）5%（总包结算2%）,本项得零分，中间值按照线性计算。6 .结算及时完成率工作目标：按照计划100%完成评分标准：结算及时完成率=实际按照计划完成结算合同数/计划结算合同数全部按时完成，得满分；每降低一个百分点扣2分，完成率低于80%,本项不得分。7 .重大工作质量失误工作目标：确保工作质量评分标准：因工作质量、工作组织协调或管理失误（包括项目规划研判、拆赔条件、多方利益统筹、项目政策经济法规风险防控等）带来的直接经济损失（或虽未形成直接经济损失，但对公司的业务效率、市场形象、客户口碑等方面形成较大损失的），事件发生时，对于事件发生的直接责任单位，按照问责管理制度所规定的情形与标准扣分8,廉洁建设工作目标：无廉政事项发生评分标准：每发生一起关于单位成员负面的廉洁通报扣X分以上只是成本职能组织绩效指标中常见的一部分，各公司需要根据各自的特点选择性使用，也可以根据实际情况增设其他指标04小结组织绩效对于公司经营管理而言犹如一个指挥棒，是明确管理导向，让组织成员知道该做什么，标准是什么，什么不能做的指导文件在制定组织绩效时一定要紧扣企业的经营目标，且各考核单元的指标要相互交圈，这样才能得到一个好的结果同时也要尊重组织绩效的严