房地产企业的资金管理提升策略.docx

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1、在当前这个地产市场环境中，“暴雷”这个词发生的概率是越来越高,从最初的震惊，到之后的吃瓜，再到现在的麻木，地产企业的暴雷似乎已经成为常态幸福家庭的幸福是一样的，不幸家庭的不幸是各式各样的，对于暴雷的企业来说也是同理，都有各种各样的问题导致了最终的崩盘，然而我们梳理总结一下这些企业暴雷的原因，却有一个惊人的发现，这些暴雷原因中有一个共同点，就是资金链断裂资金与之地产企业，就像血液与之人体，人体贫血会带来身体虚弱、休克甚至死亡。资金紧张对大批地产企业来说是常态，只是之前可以通过各种融资、借贷等方式形成外部输血，随着政策的收紧，外部输血途径行不通了，没有血源，这些地产企业崩盘也就是早晚的事了大量的房

2、企的暴雷，也再次让房企意识到资金管理的重要性，本文就跟大家分享一下在当前市场环境下的资金管理O1加强资金管理的背景继2023年8月房地产行业“三道红线”、2023年12月银行业对房地产贷款集中度管理的“两道红线”等政策出台之后，2023上半年,“房住不炒、因城施策”的房地产长期调控政策继续落实，行业调控政策不断加码，同时金融政策持续收紧。2023年上半年，房地产贷款集中度管理与重点城市集中供地等措施陆续落实，多个热点城市限购、限贷、限价、限售政策全面升级，房地产行业环境日益严峻房地产行业的高峰期已经过去，行业面临压缩和出清，市场调整在加速，行业从曾经的“高杠杆且高利润”，逐步转变为“高自有资金

3、投入、微利润”市场调整在加速，很多曾经的优秀企业/头部房企，陆续陷入困境，值得我们深思恒大：大规模商票逾期、贷款逾期，面临资产处置及监管审查。华夏幸福：负债总额4000亿，2023年3月宣布资金链断裂。蓝光发展：多地项目停工，2023半年报账面可自由动用资金仅为3亿元。宝能集团：金交所理财产品逾期、贷款逾期、已无法发出员工资。花样年集团：美元债务违约甚至身为国央企背景的绿地也暴雷上述企业中，有的是因过度融资、出现资不抵债的恶劣局面、有的是企业资产质量不错、但是现金流出现断裂。一切归根于对市场不够敬畏、对房地产销售市场和金融市场预判出现错误。融资收紧叠加信用事件频发背景下，房企发债难度加大，难以

4、延续过去“借新还旧”模式。目前，房企偿债压力仍处历史高位（全年到期规模境内债4852亿元、境外债557亿美元、集合信托7809亿元）部分房企流动性问题在持续发酵，导致出现较多连锁反应：金融机构保持观望或谨慎审批（包括城市更新及房地产上下游的有关贷款），对已批未放完的贷款，也同样态度。 银行对房地产预售款的监管明显加大力度。 银保监加大力度进行贷后审查房企发债难度加大，难以延续过去“借新还旧”模式。大部分房企都在这次行业变革、市场调整过程中积极地寻找转型之路高杠杆经营模式不可持续，资产周转率、净利率将成为盈利能力支撑项；扩张由杠杆驱动转化为内生利润驱动尤其是各房企不约而同的加强了资金管理,提高精

5、细度和管理高度与企业发展战略实施、经营活动紧密协同。02资金管理模式分析资金管理是企业财务管理的核心内容，广义的资金管理是指企业对资金运作的全流程，包括企业现金流管理，营运资金管理，筹资管理，投资管理等；房企的资金管理通常采用收支两条线的管理模式，所有收入归属集团统一调度，项目按预算使用资金，资金集中管理，支撑了集团跨越式发展。将集团内各成员单位的资金集中到总部，进行统一规划、管理和运用。通过资金集中管理重新匹配集团内资金资源，提高集团资金使用效率和效益、提高资金抗风险能力，降低资金风险资金管理是个系统工程，可归结为5+1体系：即预算管理、收款管理、支出管理、融资管理、风险指标监控体系及考核体

6、系1 .预算管理集团资金安排实行计划管理。财金管理部门负责牵头进行年度财务预算的具体编制工作，具体的预算编制由各项目根据开发计划、投资承诺（项目投资测算、启动会中的成功标尺）编制，经营团队审核后由财金管理部门汇总，并根据审定后的年度预算对全年资金进行资金安排，在经审批的月度预算的基础上，对集团内各公司的资金进行管理、控制和监督。2 .收款管理2.1 销售回款管理：营销部门和财金部门作为销售回款的直接责任机构。营销部门负责认购、签约、销售欠款催收等，财金管理部门负责客户按揭行审批的跟踪、按揭规模的协调、按揭款的发放和提用等工作。并明确销售回款天数要求2.2 监管资金的使用管理：主要包括两方面：销

7、售监管资金的管理：具体指销售资金的收款和提用。在保障银行还款资金情况下，提高资金的使用度。其他受控资金的管理：主要指保证金、保函保证金的释放等。建议作为资金考核指标之一，项目按节点推动项目快速转化，减少集团资金占有3 .支出管理3.1 开支实行预算控制原则各项目部、职能等的开支一般在预算管理内项目、额度进行列支，未列入预算内的开支，原则上不允许支付，确实需要支付的，需追加预算，审批后，方可支付。3.2 申请付款时资金申请人需就必要性进行充分说明原则上，资金支付以集团资金使用效率最大化进行调配。切忌“提前报、虚报”，影响资金的计划性和使用效益。3.3 资金审核财金管理部门负责审核资料的真实性和完

8、整性，资金支付与当下成本、运营、项目沟通的结果为依据，及时调整资金支付计划，做到用好每一分钱3.4 资金支付动态管理资金的支付要实行动态管理模式，根据不同项目的回款情况进行动态调度资金回笼快的项目：可以大投入，大产出，确保节点资金回笼慢的项目：重点节点投入，持续产出，不能天女散花。成熟的项目重点投入，不成熟的项目以较少的资金推动项目开发4 .融资管理融资管理的主要内容：1 .1明确具体的融资目标以实现企业价值最大化为最终目标，汇总、平衡集团整体资金预算，根据资金需求，制定融资目标。4 .2科学预测资金需求量财金管理部门必须根据集团的经营方针、发展阶段和投资规模，运用科学合理的预测方法，正确地测

9、定某一时期的资金需要量及筹措渠道。5 .3选择合理的融资渠道和方式根据不同的开发模式，净地开发、合作项目、城市更新等合理选择融资模式，如城市更新项目要从股权前融、拆迁贷、开发贷到经营性物业贷款等，有较成熟的融资模式和渠道。6 .4确保资金结构的合理性适度负债，追求最佳的资本结构（符合三条红线要求）。5 .健全风险指标监控体系资金管理过程中，会涉及到的风险包括筹资风险、投资风险及营运风险等。资金风险指标监控体系是指通过政策监管动向的跟踪、获现能力和筹资能力等指标监控和评估，提示管理层，及时调整经营策略应对内外部的监管要求，具体有：5.1 政策监管动向指标监控三条红线（资产负债率70%,净负债率不

10、得大于100%,现金短债比不得小于1）5. 2获现能力指标监控主要通过对标同行标杆企业的销售回款率、销售去化率、存货周转率、主营业务现金率、资产现金回收率、总资产增长率等指标来提示运营风险；6. 3筹资能力指标监控主要银行授信规模占比；综合成本控制能力；渠道多样性；融资时效等多方面进行比对。7. 资金考核体系资金管理是一项专业性的管理工作，牵涉范围广泛，综合程度高。为确保企业持续、稳定、协调地发展，资金管理部门必须研究合理的筹资组合和最佳的资本结构，提高资金效益，优化资源配置。为规范资金管理工作，集团必须通过建立考虑充分、设计合理的内部资金管理考核制度来保障企业资金管理模式的实施及与之配套的资

11、金管理组织的良好运转，发挥下属单位和财务管理人员的能动性，适时地转变和扩展传统财务职能。针对资金管理的5大内容，制定内部监督考核制度。例如资金预算考核制度、收款管理考核制度、支出管理考核制度、融资管理考核制度等03资金管理提升策略暴雷成为地产企业的常态，各房企的资金也愈发紧张“快支付点工程款吧，压力太大顶不住了”“再不付款项目要停工了”“施工单位又把售楼处围堵了，赶紧付款吧”“没有资金还拓展什么新项目呀”类似的抱怨似乎每天都能听到，如何才能解决这一困局呢？除了做好经营，项目尽快回款外，还需要各层级做好三力合一，即驾驭力、平衡力和统筹力项目要有驾驭力具备系统性思维：思维转变，工作方式方法才能切实

12、有效。具备成本控制意识和现金流管控意识：努力严控支出直至项目销售回笼资金。具备高度的责任心和协调能力：在控制好付款节奏的前提下，依然能有序推进拆迁进度和工程进度，维持好现场秩序，维护好村、合作方等多方的关系。 具备格局：不能只想到本项目的资金需求，要有企业资金平衡观念，对集团的资金安排要充分理解。 项目总经理要杜绝“等靠要”的思维方式：充分发挥资源优势,与财金部门一起通力合作，去落实融资、按揭、监管账户使用等与资金有关的工作分公司要有平衡力分公司要有判断力：充分了解项目的实际经营情况，准确判断每笔资金支付必要性。分公司要有自我平衡资金的意识：要根据区域自身各个项目的特点，开源节流，铺排好区域经

13、营计划，努力尽快实现区域资金平衡，不能过度依赖集团调拨资金。分公司要为融资助力：要清楚融资的条件、重视融资平台的搭建,全力支持区域的融资业务集团要有统筹力要具备战略高度：要站在较高的着眼点，紧跟公司战略方针，去做好资金集中管理工作要与运营紧密协作：要掌握区域、项目的核心运营节点，严控支出、抓好流入。要有多维度的统筹协同能力：资金管理涉及到若干部门、若干项目，是一个多维度的系统，要全面协同做好资金闭环。致力于提高资金使用效率：结合货值及开发计划，建立全面预算审核和动态跟踪的机制，动态管理集团资金，提高资金使用效率。致力于实现资金安全：集团是对资金负责的最后一道关口，要提前发现问题、及时建议调整运

14、营计划、投资计划，并建立资金风险预警机制当前环境下房企做好资金管理有哪些具体举措呢？1 .重视政策调整读懂政策、敬畏市场、行稳致远、以销定产，做好全面预算管控，让每一分钱都有计划的花在刀刃上2 .回归运营提倡大运营，向管理要效益，树立成本标杆、节约支出；确保重点项目，加快资金回笼；变现低效率资产；投资优中选优；拓宽融资渠道,优化资本结构3 .主动管理资金做有利润的现金流，有现金流的利润。没有利润的收入无疑是赔本赚吆喝，没有现金流的利润是打肿脸充胖子，都不可持久3.1 主动管理做好预算管理工作，重点是注重预算的编制质量，支付前提前落实资金的筹措方案。做好资金的中长期规划。拓宽融资渠道，包括但不限

15、于股权合作、表外融资、表内融资、发债、资产证券化等手段3.2 有利润的现金流投资选择应该优中选优。有利润才是支持企业成长的内在原因。不可一味的求规模区域的绩效考核应当是销售收入、利润和现金流三足鼎立，才能支撑起公司的生存发展。这样的考核设置无疑是一种牵引，从业务源头实现现金流的健康3 .3有现金流的利润光有利润还不够，没有现金流的利润是打肿脸充胖子。可参考财务指标有：经营活动现金净流量始终高于经营利润；现金短债比大于1；资产负债率小于70%等4 .明确风险评估标准，建立三大资金管理目标4.1 严守三条红线要保证资产负率的安全边界剔除预收款的资产负债率不得大于70%；净负债率不得大于100%；现金短债比不得小于1倍4.2 坚守还贷边界存贷比不低于10%-20%4.3 经营净现金流为正做有利润的现金流，有现金流的利润5 .落实两个保证5.1 保安全保证现金流的安全的措施:加强现金流的预算管理，综合利用年度、季度、月度及周资金计划，完善动态的现金流预算管理体系；积极拓展多元化途径的融资渠道，政策收紧。短期做好项目融资外，搭建股权融资平台；中长期做好外资化境外上市、发债、CMBS.RE1TS等的准备工作；结合发展战略，